无论管理者做什么，他都通过决策来完成工作。
这些决策可能是例行工作， 他甚至没有意识到自己做了决策。
这些决策也可能影响公司的未来，需要经过多年系统化的分析，才有办法做决定。
一般人都承认决策在管理中的重要性．但是这方面的讨论大都把焦点放在解决问题上，换句话说，强调“找出答案” 。这是错误的，管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。
只有不重要的、例行的、属于战术层次的决策才会把重心放在解决问题上面。如果解答问题必须满足的条件和要求都很明确， 那么解决问题就是唯一要做的事。在这种情况下，需要做的只是在几个明显的方案中做选择，通常依据的都是经济上的选择标准，哪个方案能以最小的投入和最少的干扰，达到预期的目标。
当然，大多数的战术决策都更复杂，也更重要，但通常且是单向思考，也就是说在既定的情况和明确的要求下做的决策。唯一的问题只是要找到最符合经济效益的方式，来运用已知的资源就好。
但是真正重要的决策，都是战略性决策，必须设法了解情势或改变情势，找出可用的资源或应该采用的资源。这些都属于管理决策。任何管理者都必须制定这类战略性决策，管理者的层级越高，则需要制定的战略性决策就越多。
战略性决策无论幅度、复杂度或重要性如何，都不应该通过问题解决方式来制定。的确，这些特殊管理决策最重要而困难的部分，从来都不在于能否找到正确答案，而在于能再提出正确的问题。因为最徒劳无功的做法（即使不是最危险的做法） ，莫过于为错误的问题寻找正确的答案。
仅仅找到正确的答案还不够，更重要、也更困难的是，一旦做了决定，如何有效采取行动。管理者关心的不是知识，而是绩效。最没用的做法就是找到了正确答案后，却束之高阁，或决定了正确的解决方案后．负责推动方案的人却默默抵制这项决策。决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容，都能与企业整体目标相呼应。
决策包含了5 个不同的阶段：界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。
管理者应该把时间花在界定问题、分析问题和制定可行的替代方案上，要有效实施解决方案，也需要投入相当的时间。但是，管理者不应该花太多时间来寻找最佳的解决方案。一旦做了决策，再花任何时间来推销诀策都纯粹是浪费时间，只证明在最初几个阶段，设有好好运用时间。
现实人生中没有任何问题（无论在企业经营或其他领域）呈现的面貌可以让我们直接据以做决定。许多问题，我们乍看之下，以为找到了关键因素，实际上这些因素却多半既不重要，也不相干，充其量只是症状而已。而且最显而易见的症状往往透露不出任何重要线索。
因此，决策的首要任务是拨出真正的问题是什么，并且界定问题。在这个阶段，花再多的时间都不为过。
大多敛管理者采用的症状诊断方式，其实不是解决之道。这个方法依赖的是经验，而不是分析，因此不能以系统化的方式获取经验的企业管理者，就无法采取这个方法。
更重要的是，只有当我们找到确切的症状，能假定某些显而易见的表象与特定疾病相关时，才能采用症状诊断的方法。
同样的问题也可能呈现出无数种不同的面貌， 因此管理者必须分析问题而不是诊断问题。
要明确界定问题，管理者必须先找到“关键因素”！也就是在进行任何改变或采取任何行动之前，必须先改变的要素。
有一家规模颇大的厨具制造商10年来把所有的经营精力都投注于削减成本上。他们的成本的确降低了，但利润却没有提升。关键因素分析显示，真正的问题出在产品组合上。他们的销售人员大力推广最容易卖出去的产品，而且极力强调最明显的销售诉求：价钱便宜。结果，利润最低的产品越卖越多，而且每次只要成本一降低，产品就跟着降价。因此尽管销售量大增， 却只是虚胖而己，没有实质的成长。事实上，厨具公司的品质反而变得更差，更容易受到市场波动的影响。只有弄清问题，把问题界定在产品组合土，才有可能解决这个问题。只有当他们问“就目前情况而言，关键因素是什么？”时才能找到真正的问题。
要通过分析问题找到关键因素，并非易事，通常必须采取两种辅助的做法，两种方法都应用到18 世纪物理学家用来分离出关键因素的“虚拟运转”原理。
第一种方法先假定一切条件都不变，然后问未来将发生什么状况？
第二种方法是回顾过去，然后问当初发生这个问题的时候，如果采取了什么行动，或不曾采取什么行动，将会影响到目前的状况？
有一个化学公司由于执行副总裁猝然去世，而必须寻找替代人选，这正是运用上述两种方法的最好例子。每个人都认为己逝的前副总裁对公司贡献卓越，但是他们同时也同意，由于他霸道专制， 企司里比较有主见的人才全都被他赶跑了。在管理层眼中，问题似乎是，要不然就是根本不找人来填补他的空缺，要不然就是找另外－个强人来当执行副总裁。但是，如果是第一种情况的话，企司要靠谁来经营呢？如果是第二种情况，会不会又出现另一个暴君？
第一个问题：“如果什么都不做，会发生什么状况？”透露出公司需要高层管理团队，而且应该立刻采取行动。如果不采取任何行动，公司缺乏管理团队，将会日渐衰败。第二个问题：“10年前，如果采取什么行动，可以改变目前的状况？”
显然执行副总裁的职能和性格真实都不是问题，真正的问题在于公司名义上的总裁实际上并没有发挥总裁的职能。因此，执行副总裁必须制定所有的决策，承担所有的责任，然而总裁仍然掌握最后的权力，也是最高权位的象征，他满怀妒忌地捍卫自己的权利，但事实上己经形同罢黜。1O 年前，如果告司能尽快确立这位已逝执行副总裁身为公司最高经营者的权威和责任，让他权责相符，那么这位已故执行副总裁将能充分发挥长处，令公司受益，同时又可防止他的缺点给公司带来伤害。在体制上建立预防措施，组成高层管理团队，指派副总裁组成企划委员会，负责目标设定的工作，点采取联邦分公制，成立产品事业部。以上分析显示，撤换总裁应该是他们第一个必须采取的行动，－旦这么做了，问题也就迎刃而解。
第二个步骤是决定解决问题需要什么条件，同时彻底想清楚解决方案的目标为何。
要找人来填补执行副总载的空缺，解决方案的目标很明显，必须让公司的最高层发挥效能，避免再度发生一人独裁的情况，同时杜绝再发走生公司无人领导的情况，必须培养未来的高层主管。
第一个目标排除了某些副总裁偏爱的解决方案，由各部门副总裁组成非正式的委员会，与名义上的总裁维持松散的合作关单。
第二个目标则排除了董事长偏好的解决方案，聘用新的执行副总裁。
第二个目标要求的是，无论未来最高管理层的组织结构如何，都必须建立联邦分权式的产品事业部， 以训练并检验未来的最高主管。
解决方案的目标必须反映企业目标，聚焦于经营绩放和经营成果上，在短期的未来和长期的未来之间取得平衡， 并且将企业整体以及经营企业所需的活动一起纳入考虑。
同时，必须深思熟虑限制解决方案的各种规定。解决问题时，必须遵循哪些原则、政策和行为准则。
在许多情况下，必须改变既有政策或做法，才能做正确的决定。除非管理者彻底想清楚他是改变什么，以及为什么要改变，否则他可能陷入既试图改变同时又维护既有做法的危险之中。
事实上，这类规定代表了决策所依循的价值体系。这些价值可能是道德的、文化的，也可能代表公司目标或公认的组织原则，整体构成了一个伦理体系。这个体系不会决定应该采取什么行动，只会决定不应该采取哪些行动。
管理人员经常想把“希望别人怎么对待你，你先要这样对待他”当做行动准则。这是错误的想法，金科玉律只能决定不该采取哪些行动。
决策的先决条件是先剔除根本无法接受的行动方案。如果没有这个条件，过多的选择将使我们丧失行动能力。
分析问题
问题界定清楚之后，下一个阶段是分析问题将问题分类，并寻找事实。
为了了解谁是必须做决策的人，以及应该把决策内容传达给哪些人，必须先将问题分类。如果没有预先将问题分类，将严重危害最后的决策品质，因为问题分类后将能说明如果要将决策转化为有效行动，应该由什么人做什么事情。
问题分类原则必须预先经过讨论，有4 个原则：
决策的未来性（企业采取行动所承诺的时间长短，以且决策会多快改变）
决策对于其他领域和其他部门的影响
决策品质的考虑
决策的独特性或周期性。
这样的分类能确保决策对于企业整体产生实质贡献，而不是牺牲整体利益解决眼前或局部的问题。因为这个分类方式乃是根据问题与企业整体目标，以及问题和个别单位目标之间的关联性，来筛选问题，强迫管理者从整个企业的观点来看自己的问题。
大多数有关决策的论述列出的第一条戒律都是“ 寻找事实” 。但是只有在问题已经界定清楚，完成分类后，才能开始寻找事实。在这之前，没有人知道什么是事实，每个人都只掌握了数据而已。
在获取事实的过程中，管理者必须自问：我需要哪些信息才能做决定？他必须确定手边的资料有多大的关联性和能发挥多大的用处，他也必须确定还需要哪些额外信息，并且尽最大的努力，得到这些信息。
管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实。
大多数决策的基础都是不完整的知识——原因可能是无法获得所需信息，或要掌握完整信息需要花太多的时间和太高的成本。“最会诊断病情的医生不是正确诊断次数段多的医生，而是能尽早发现自己误诊，并能立即修正错误的医生。”
这句谚语也适用于负责决策的管理者。然而要修正错误的判断，管理者必须知道哪部分是迫于信息不足而做的推测， 他必须先界定哪些是已知，哪些是未知， 制定出各种可行的替代方案。有个不变的决策原则，就是：必须针对每个问题，制定出各种选择方案，否则很容易陷入“两者择其一”，非此即彼的陷阱中。
我们总是看到了一个形态之后，就以为那是正确的形态（ 即使不是唯一的形态） 。
只有提出各种可供选择的替代方案，才能把基本假设提升到意识的层次，迫使自己检视这些方案，测试其效能。
替代方案不见得能保证我们的决定都是明智而正确的，但至少能防止我们在未经深思熟虑的情况下做错决策。
选择方案的内容因想要解决的问题而异，但是永远都需要考虑一个可能的方案：根本不采取任何行动。
认为碰到问题时，就必须采取行动，这种想法纯属迷信。
在所有的组织问题中，尤其重要的是必须考虑到不采取任何行动的选择方案。
只有到了这个阶段，管理者才应该决定什么是最适合的解决方案。如果他之前做了完善的功课，那么现在他的手上应该已经掌握了好几个足以解决问题的替代方案，或是有好几个不尽完美的选择方案，每个方案各有缺点。
只找到一个解决方案的情况可以说是微乎其微。
我们可以根据四个标准，在各种可能方案中，挑出最适合的解决方案：
风险：
管理者必须根据预期的收获，来权衡每个行动的风险。因任何行动都有风险， 即使不采取任何行动，也有其风险。但最重要的既不是预期的收获，也不是预期的风险，而是两者的比率为何。因此每个选择方案都应该包含对比率的评估。技入的精力所达到的经济效益：
哪些行动能花最小的力气，得到最大的成果，能够在受到组织最少干预的情况下，推动所需的变革？可惜的是，许多管理者偏偏喜欢用牛刀来杀鸡，或试图螳臂挡车。考虑时机：
如果情况十分紧急的话，那么宁可采取戏剧化的决策和行动来提醒整个组织，有大事发生了。另一方面，如果需要的是持续性的长期努力，那么最好稳扎稳打，积累动能。有些情况下，解决方案必须是决定性的行动，而且必须能立刻将整个组织的注意力聚焦于新目标上。有些情况下，最重要的是踏出第一步，最后的目标可以暂时隐而不宣。需要考虑时机的决策非常不容易系统化，难以分析，而依赖敏锐的洞察力。但是仍然有一个指导原则：当管理者必须完成新计划时，最好雄心万丈、有宏观的愿景、完整的规划和远大的目标。但是当他们必须改变惯常的做法时，则开始最好一步一步慢慢来，宁可稳扎稳打，不要有不必要的动作。
资源的限制：
执行决策的人是谁，是最需要纳入考虑的资源限制。只有找对了执行人选，才能有效执行决策。执行者的愿景、能力、技巧和理解决定了他们能做什么事、不能做什么。有的行动方案对于执行者的要求或许高于他们目前的能力，然而却是唯一适当的解决方案，这时候， 决策中就必须包含了提到执行人员能力和标准的计划， 否则就必须另觅合适人选来执行决策。听起来似乎理所当然。然而今天许多管理者每天在制定决策、制定程序与政策的时候，都没有先问我们有没有办法将之付诸实施？我们有这样的人才吗？管理者绝对不可因为找不到足以胜任的人才，而采取了错误的决策。制定决策时，必须在真正可行的各种特代方案中做选择，也就是说，无论最后决定采取哪种行动，都足以解决问题。
最后，任何解决方案都必须有效实施。
管理决策的本质就在于，员工必须执行这项决策，让决策发挥有效性。管理者制定的都是关于其他人应该怎么做的决策。因此，员工仅仅肯“买账”还不够， 他们必须把执行决策当成自己的工作才行。
决策正确与杏要由问题的本质来决定，与“ 顾客”的期望和接受度没有H 么关系。如果决策是正确的，无论他们最初喜不喜欢决策的内容，终究还是会接受这个决策。
如果管理者必须花时间来推销决策，那么这一定不是个适当的决策，也无法有效执行。
决策必须采取行动， 才能真正解决问题，而负责决策的管理者却没有做到这一点。他只能和下属沟通他们应该做的事情，然后激励他们把事情做好。只有当下属采取了正确的行动时，管理者才真的做了决策。
要把解决方案转化为行动，必须让员工了解他们和同事在行为上应该有哪些改变，也必须让他们了解新的做事方式有什么最低要求。如果所做的决策要求员工从头做起或改变思维方式，这样的决策显然不合适。有效沟通的原则就是以清晰、精准而明确的形式沟通，只商讨重大的偏差和例外。
激励是心理上的问题，因此有不同的规则。要激励员工，必须让每个决策在负责执行决策的员工的心目中，变成“我们的决策” 。也就是说，他们必须参与决策过程。
他们不应该参与界定问题的过程。管理者一开始并不清楚谁应该参与，等到他把问题清楚界定和分类以后，他才知道决策将会对什么人产生什么影响。员工不需要、通常也不喜欢参与信息搜集的阶段。但是负责执行决策的人应该参与寻找选择方案的工作。他们可以提醒管理者疏漏之处，指出潜在的困难，找出可以利用而未经利用的资源，因此改善了最后的决策品质。
因为决策会影响到其他人的工作，所以决策应该帮助他们达到目标，展现更好的绩效，发挥更高的工作效益，并且获得更高的成就感。决策不应该只是为了协助管理者更好地经营、工作更顺利，以及从工作中得到更高的满足感。
这种新工具有个令人困惑的名称“作业研究”（ 运筹学），但却既非“作业”，也非“研究”，而是系统化的数学分析工具。
在中间的两个阶段分析问题和制定可行的替代方案，新工具可以发挥很大的功效。
管理者或许不需要亲自运用这些工具（尽管今天许多的应用工具并不会比阅读销售图表需要更高的数学能力），但很重要的是，管理者必须了解这些方法， 知道什么时候应该请专家协助运用这些工具，同时也知道应该对专家提出什么要求。
最重要的是，他必须了解制定决策的基本方式。否则他不是完全无法运用新工具，就是过度强调了新工具的贡献，把新工具视为解决问题的关键，结果很容易在解决问题时，以技巧取代了思考，技术取代了判断。
对于未来的管理者而言，即使具备再多的战术性决策技巧，他们仍然必须制定战略性决策。今天的管理者即使不懂决策方法，或许仍然能侥幸过关，但是到了明天，他们势必要了解和运用决策方法。
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