料神 Sam
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大约需要
之前写了一篇关于某外贸业务员提成被扣钱的文章，引起了不少讨论。有不少料友问，什么时候写一篇怎么制定薪酬制度的文章。鉴于打赏的人比较多，我就应大家要求写写这个话题吧。
通常来讲大家关心比较多的还是提成问题，至于什么满勤奖，差补饭补之类的奖金、补贴就不说了，这些都只是锦上添花。
另外，本文也不谈绩效考核，每个公司的绩效指标不一样。
销售额、利润额、新客户数量、新客户订单额、老客户订单额、空白市场开拓数量、新产品业务开拓金额、自有工厂产品出口销售额、回款率、索赔次数 ……
我能给你数出来20多种绩效指标。
设置外贸人员的薪水似乎总是一个棘手的事情，特别是对于一些刚开始创业的外贸企业，特别难，因为你根本没有任何经验，不知道从哪开始。
无论哪个岗位，你给员工开的薪水和任何一种商业费用一样，都是一种投资，理应得到回报。
所以，你首先应该设定，对于每个岗位，你认为的合适的【收入水平】，或者我们说【薪酬总额范围】。
对于一些处理事务工作的职位：
比如办公文秘（有时也兼任人事）、出纳会计等等，这些人员的薪酬主要来自于工资，你只要按照市场的平均水平来就可以了。
每个公司的情况不一样，但至少你不得低于市场薪资水平的80%。
同样的，在这些岗位上，由于并不是直接产生利润和收入，这些岗位上的人员即使再优秀，给的薪资最好不要超过市场薪资水平的25%。
对于外贸业务类的员工：
1、底薪
底薪并不是那么重要。
你应该事先想好了底薪的范围，最高出多少？最低出多少？
即使这个人，他有六七年的外贸工作经验，但是跟你底薪漫天要价，为了底薪不依不挠，我认为你该淘汰还是要淘汰。
业务员的能力应该体现在业绩上，业绩就是业务人员的脸面。
太过纠结于底薪可能缺乏自信，实际能力有待考量。
面试的时候如果这个人给你感觉逻辑清晰，情商不错，有一定职业化程度，有工作经验，那么底薪可以稍微高一些，但是高不到哪里去。
2、工作经验
至于工作经验，这个超过三年以上基本看年限已经没用了。工作五六年的工厂老外贸可能还没外贸公司工作三年的年轻业务更适合你。
所以我一直很认同一句话：赛马，不相马。
3、提成制度
对于提成的制定就要比较谨慎些。
由于业务员给公司直接带来收入和利润，所以这是你应该重点考虑的问题。
如果业务员能够给公司赚100块，那么是否你愿意支付20块作为提成？显然，这涉及到一个你心里能够接受的范围。
当然，劳务的双方立场总是不对等的，就像买卖不同心一样，因此你也别指望你拍脑袋想出来的最高薪水额度就真的代表高收入了。
关于这个问题我和我的一些大学同学讨论过，我们这群人有很多也都是公司老板、股东，外贸创业了很多年。
我发现大家的思想大体一致：真心希望员工拿得多，业务员每个人都收入高高的，业务员代表公司出去，信心和气场都十足，老板们也有面子。
另一方面，业务员收入高，这代表给公司创造的价值也大，最重要的是你也赚得越多。
当然，还有很多老板并不是这么想。
一旦业务员提成拿得多了，或者觉得你提成拿得过高，就开始想各种办法来修改提成制度，找各种冠冕堂皇的理由。
比如，公司的成本太高，公司订单不赚钱等等。但是，这些理由其实都站不住脚。
毕竟，老板，我不是股东也不是合伙人，创业的难你在开始创业时就应该有思想准备。
公司难处我作为员工可以理解，但是拿这些难处作为理由来修改双方商定好且认同的提成制度，这个还真的不能理解。
首先老板代表公司的信誉，老板说话不算数是不是代表公司信誉体系是坍塌的？另一方面，不管是什么理由，老板承担经营风险，业务员获取订单拿报酬，天经地义。
打个不恰当的比喻，能为你创造财富的员工是会下金蛋的鸡，你看它下的蛋越多，本应该高兴，你却心疼给它喂的食越多，这个心态就有点不太对了。
也许你还怕它翅膀硬了会飞走，我可以这么说，真要发展到这一步，那说明你也已经创业成功了。
不要总想着员工能对你忠心，也不要想着招个能力普通但是忠心的业务员，忠心与否这个是无法评判的。
现在这是什么时代？外贸的门槛这么低，很多90后都是眼看底薪别人比自己高五百一千就心里各种不平衡的，你还要求忠心，你拿什么收买忠心呢？
你底薪给高一些就能收获忠心吗？拜托，大家只是打工的，拿钱换的也不是什么忠心，就只是拿钱效劳而已。
再说，忠不忠心无所谓，只要能帮公司发展就行了。公司发展大了，就铁打的营盘流水的兵。
如果真的担心员工会翅膀硬了飞，你就别创业好了，别培训员工，招个应届毕业生来跟跟单就好，最好电脑系统再装个监控，邮件系统做个默认密送，客户每次去工厂业务员陪同你也跟着。
跟大家说个我听过的奇葩老板：
老板要求业务员把客户的邮件翻译成中文发给他，并且业务员回复客户邮件之前，要先用中文写个回复稿，发给老板批示。老板提出修改意见后，业务员再按照老板的指点修改后翻译成英文回复客户。
真 TM 逗！
老板干涉业务员的业务本身很正常，如果老板对公司业务都不闻不问，那恐怕他对你业务没有信心或者不打算给你支持。
但我觉得老板和员工之间各自都有一条线，老板对业务干涉过多自然会打乱业务人员的节奏，所以保持一定的关心就可以了。
而员工呢，定期如每周主动邮件整理发个报告总结，让他清楚了解你的工作进展，这也是你应该做的。如果你做到了这点，你老板也不会总是来问这问那。
能力强的人挖走大客户可能会发生，但是别因噎废食吧，再说你也有对策可选。
而且，你创业你办公司难道所有的订单都是能力强的人做来的？做到最后，不是看某个人，而是看团队，看制度。
所以实际上，提成的制定还是主要看老板，看他认为这个职位最高的年收入大概达到什么样的水平？
比较常见的做法是，看一下同行业当中，业务做得出色的业务员他们的年收入能够达到多少？出口额能做到多少？然后通过业务员的年收入水平和业绩水平来反推应该设置的提成比例。
所以，有很多外贸企业，业务员能拿多少，其实老板早已经从顶层着眼来设计提成和薪酬，所以业务员能达到的业绩高度和收入水平，其实老板已经早已心里有数，一切尽在控制中。
虽然听起来挺令人沮丧，但事实就是如此。在很多公司，你能拿多少收入在什么水平范围内，其实早已注定。
而前面我们说的业务员业绩好了以后老板修改提成方案的，有部分是因为企业管理者，当初设定的时候自己的想象力太有限（不懂外贸或者自己外贸能力差），没有想到业务员能接这么多单，完全超出了预料的范围，担心这种情况发生下去不受控，才强制要修改提成制度。
我认为如果你非要改，最好别去“硬改”，尽量通过其他条件去做“软改”。
软改通常是这里放一些那里收一些，比如提高底薪，底薪涨一千，提成比例修改一下。
常见的提成，计算方式有两种：一种是按照销售额的比例来提成；另外一种是按照利润额的比例来提成。
1
按照销售额比例来提成
由于工厂的各个环节和部门较多，比如原材料采购、材料加工处理、车间生产、质检，以及包装等环节都会产生各种各样的费用。
很多不同的费用在不同的季节和周期，都会产生变化，比如，原材料，人工等等。
因此工厂的业务员是很难核算出，订单的成本费用和利润情况。
这个不像外贸公司通常都是从工厂得到成品的产品价格，无论是价格的计算还是利润的计算都比较简单，因此外贸公司适合使用利润额来计提提成。
通常来说，按照销售额来计提提成的方式，主要是一些生产企业在使用。
比如有一个做汽配的工厂，它的产品的制造成本是由财务来核算出来的，然后由老板加上利润，制定一个最低价，这个产品实际的利润到底是多少，通常业务员是并不清楚，只要按照不低于定的最低价格成交就可以了，按照销售额的比例来计算提成。
因此业务员，并不是特别关心这一单的利润情况到底如何，只是知道自己卖的价格高于老板的最低价。
之前的文章中我也有说过，按照销售额来计提提成，不管利润水平如何，业务员都有提成，在实际获取订单的过程中，容易和客户站在一边，以达成订单成交为第一目的，为了促成订单而低价获取订单。
而实际上，业务员即使是低价获取了订单，其实老板还是有的赚的，因为通常出厂价当中已经包含了一些既定的利润。
由于按照销售额来计提的方式计算非常简单，也不需要财务人员列出每一单的利润核算，因此很多工厂都在采用这种方式。
按照销售额来集体提成的话，通常也分为，固定销售额比例和保底销售额比例。
固定销售额比例通常从千分之8到5%不等，根据不同的行业提点不同。
常见的提成销售比例，大多数的行业是在1%到2%之间，利润高的一些行业，可以开到3%，4%，甚至5%。
而一些货值很高订单周期较长的行业，提点会比较低。
比如某些船舶制造业，他的提点是8‰，甚至更低，所谓的三年不开张，开张吃三年，通常都指的是这些订单周期较长，货值非常大的一些行业。
但是我个人并不觉得这种提成方式是合理的。
三年不开张，开张吃三年这种情况，我觉得在如今的市场竞争激烈的情况下，应该改变，首先就要从建立激励型的提成制度开始。
当别的公司给8‰的时候，你敢不敢给1.2%？业绩越高，提成比例是保持不变还是升降？我觉得这些都是需要去重新考虑的。
还有一种是保底销售额比例。
什么是保底呢？就说公司给你设定一个最低的销售额，比如50万美金，那么超过50万美金以上的部分，再按照提成比例来计算你的提成，这个也是很常见的。
通常来说，业务员对这个都会比较头疼，因为这个是一个硬性的业绩指标。
我认为如果你要设定保底销售额比例的话，一定要对这个额度好好考虑，而且你要综合考虑目前，你的公司处在什么样的发展阶段？
如果你是刚开始创业初创企业，那么我认为，这个保底销售额比例就没有必要。
毕竟在业务的前期很多时候定单量很少，根本就不稳定，或者压根就没有订单。业务员好不容易接了一单，却发现达不到保底销售额，没有提成拿，这会极大的影响业务的积极性。
在开始阶段，大家应该全力以赴往前冲，不要有太多的思想包袱。
反而在发展达到了一定规模之后，你可以去设定这样的一个保底销售额。
保底的销售额和提成比例并不一样，它是可以动态变化的，比如有些销售淡旺季，保底的销售额也可以设置不一样。
保底销售额其实是最大程度上保证了公司经营层面上不亏损，这和外贸公司在订单利润当中分出一定比例作为管理费用补贴，实质上有着类似的作用。
那么设定多少合适呢？
这个就要看你的公司整体经营管理成本，人员工资，水电房租各项费用开支都要算进去，最后算出来总经营费用，按照业务人员数量，平摊到业务人员头上。
这是最基本的保底销售额的算法。
但实际上很多公司通常都会提高保底销售额，用来防止意外的风险，比如订单亏损，客户不付款，生产安排错误客户不要货，长时间没有新订单没有收入和利润来源。
但这种方式通常是创业初期的外贸企业采用的方式，已经发展有一定规模的外贸企业通常会采取平均水平。
比如业务员第一年的平均业绩水平是多少？最低是多少？不能低于某个水平的业绩。
也有些企业为了方便计算，直接用业务员第一年的业绩销售额乘以一定的比例，作为第二年的保底销售额，实际上给了业务员很多的压力。
相当于第二年，如果你的销售额做的和第一年一样，拿的提成反而没有第一年多。
这其实也是合理的，因为毕竟业务人员是需要一定的压力的，但这种压力不能，太过，控制在一个合适的范围之内，并且，超出保底销售额的部分，应该做适当的阶梯状提成比例激励。
比如，超过保底 100万的部分按照 A比例，超过200万的部分按照B比例，超过300万的部分按照C比例……
2
按照利润额来计提提成
这是外贸公司经常会使用的计算提成的方式。
由于外贸公司大多数配备外贸管理系统，有产品资料库，采购也会定期的把规格尺寸价格箱规等信息更新到产品资料库当中，因此业务员很容易获取到采购的产品价格。
需要注意的是，当网络公司度过起步阶段之后，就要注意去招一些采购人员。
对于外贸公司来说，有时候，多一个采购比多一个业务员作用更加突出一些。
因为实际上，采购给你省的一块钱是真正的一块钱，而业务员给你多挣了一块钱，当中你的利润假设是10%，你只多赚了一毛钱。
最重要的是，只通过采购来询价，可以最大限度地减少业务员和供应端接触过密，降低业务员对某个工厂的个人倾向。
采购只管从数据上来看，通过价格质量，及时交货率等多方面因素来考核不同的供应商。
不知不觉又说到了管理方面的问题，我们还是再回到提成的问题上来。
按照利润额来计提提成，通常的比例大概在15%到20%左右。
由于每个订单可以独立核算出来订单的毛利润，因此实际上业务人员清楚地知道自己接了一单以后，这单的利润是多少？自己可以拿多少提成？
如果价格做得低，自己的提成自然也拿的少，因此，很多时候，业务员都会尽量的多去争取一些好的价格。
所以我个人认为，外贸公司的业务员通常在价格谈判能力方面，会稍微强过于工厂的业务员。
并且外贸公司的业务员由于要处理多种产品，整合多个供应商，实际上得到的锻炼也会更多一些。
通常工厂的业务员，对行业的认识往往局限于自己工厂，或者同行的两三家工厂，但外贸公司接触的工厂就更多一些，通常也会比对一些信息，因此往往获得的信息面更广。
当然也会有一些的外贸公司，只用销售额来计算提成。
这种情况下，通常是因为老板不想让员工知道订单真实的利润情况，老板也不想让员工知道行业当中供应商等价格水平等等。
在这样的外贸公司里，多数业务员是成长缓慢的，知其然而不知所以然，能力和知识结构太单一。
相对于外国人的思维简单程度，中国人往往比较擅长把简单的事情复杂化。
相对于生产企业的保底销售额要求，外贸公司按照净利润比例来计算提成也会有自己的一套：总每笔订单的净利润当中分出一部分作为管理费用，来覆盖公司的经营成本。
这么说可能有点抽象，那我们来举个具体的例子吧。
比如，你这单给公司挣了净利润1万块。如果正常按照15% 的净利润提成，那么这一单你应该获得的提成应该是1500元。但通常外贸公司会结转走大约20%-30% 来摊管理费用。
什么是管理费用呢？比如说，办公人员的每个月的工资，每个月的办公费用，水电费房租费，所要缴的税，公司的车保养费用，固定资产折旧等等。
比如，你这单给公司挣了净利润1万块。如果正常按照15% 的净利润提成，那么这一单你应该获得的提成应该是1500元。但通常外贸公司会结转走大约20%-30% 来摊管理费用。
你弄懂了这里面的逻辑了吗？
其实在写这篇文章的时候，虽然我是一个创业者的身份在写，但我总忍不住，要给那些在底层的外贸业务员一些必要的提醒：
当你去外贸公司面试的时候，一定要问清楚，这样才不至于在后面工作中跟公司产生一些不必要的误解和纷争。
比如这个按净利润 15% 来提成，在你面试的时候，你根本不会想到会有这样的情况发生。
或许只有当你到财务那里兴冲冲地去领取提成的时候，财务才会跟你解释，为什么你到手的钱少了一部分？
所以我也建议这类的外贸公司：
这样的一些制度，从一开始就要说清楚，免得和你的员工产生一些矛盾和误解。
那么问题来了，肯定有很多刚刚创业的，外贸soho 创办了外贸公司，那可能你也在想，需不需要去设置一个管理费用比例呢？
实际上可能你也看出来了，羊毛出在羊身上，这个环节其实是有些隐蔽的。
我的建议是，不如直接算到提成比例当中。
比如你说明白，利润计算很简单，直接净利润的15% 就作为提成。我们还提供一些其他方面的激励，比如，业绩达到多少，可以做外贸主管，经理，部门经理等中层管理人员，甚至副总等更高职位，有什么样的升迁渠道？
另外外贸公司通常还会有一种，每个业务员独立核算的薪酬总额制度，这也是很多业务员非常痛恨的地方。
什么是独立核算的薪酬总额制度呢？
它的核心在于把每个业务员当成一个独立的账户，进行独立核算。业务员的工资，差旅费，样品费，等等各种支出费用，都当做这个账户的支出。
那么收入只有一个来源，那就是订单利润额。
业务员，包含工资在内的各项费用，都当成每个月预支的支出，这些会在业务员全年的订单利润总额当中扣除掉，剩下的净值，再乘以一定的比例。
这个就是薪酬总额核算等过程。
发提成等时候扣减掉当期已发的工资、快递费、差旅费招待费，展会费摊销，剩余的才是发给你的提成。
独立核算的薪酬总额制度，通常多见于一些大型的外贸公司和国企。
而很多这些公司出来自己单干的创业者把在之前公司的这套薪酬制度又搬到了自己公司，于是薪酬总额的核算制度就被越来越多的人知道。
很多业务员觉得不公平，因为觉得好像公司没有给自己开工资，这些工资实际上都是自己挣来的，相当于提前从自己的订单利润当中支出的，所有的费用都是自己承担。
公司只是提供了一个平台，相当于没有承担任何费用，所以觉得心里很不平衡。
但也有一个很奇怪的现象，通常使用这种制度的公司，业务发展，反而都还不错，至少我比较熟悉的几个外贸公司是使用这样等制度。
我个人的看法是，独立核算的薪酬总额制度其实是可以接受的，主要还是看公司的平台。
其实我在以前的文章当中，已经说过很多次了，关于外贸中的“资源”和“平台”。
如果大家还没有看过我之前写的文章，可以，再去料网上搜索阅读一下。关键词：平台。
如果公司提供的平台确实不错，比如，工贸公司，有自己的工厂，管理水平可以，老板也比较开明，有能力也愿意教业务员，那么完全可以接受。
即使实行薪酬总额制度，做得好的业务员同样一年可以拿到四五十万。
而且，独立核算的薪酬总额制度有的时候，也会对你业务思维上产生一些帮助。
比如当你做完一年核算完清单以后，你会发现，你一年的快递费用，只花了两千多块钱，而你的订单利润额达到了上百万，那么以后，当有新客户，在要样品的时候，你还会跟他去不断的去磨快递费吗？
我想根本没有必要，当你和客人在因为快递费不断的去拉扯的时候，别的供应商的样品已经到了客人的桌上，你觉得客户会愿意和哪边深入沟通呢？
所以好好想想，一年的快递费用才多少钱？免费给客户寄又能怎样呢？你换来的是多得多的机会，在目前获取客户成本这么高的情况下，至少我是非常乐意免费给客户寄样品的。
而且，这个费用是从你的，订单利润总额当中扣除，而不是从你的提成，额当中扣除，这是总量和部分之间的关系，你想清楚这一点以后，你应该不会再去纠结这么多了。
当然会有一些人会想，快递费都是我自己出我自己花的钱当然要节省，理应跟客户去要快递账号，凭什么免费给客户寄呢？
那么我只能说，你是一点没有想开，所以处处没有开。
好了，这里不知不觉又多说了一些业务上的事情，还是回到薪酬总额这件事情上来。
前面我说了，薪酬总额制度是可以接受的，但是我不建议在采取薪酬总额之后，再去计提管理费用。
这给业务员的感觉很不好。不要指望业务员会站在你的立场考虑，业务员们只会感觉处处是坑。
所以我认为外贸企业主们应该多去想一些积极的政策，为业务员排忧解难，组织好后方等粮草，让前线士兵没有后顾之忧，而不是把精力总是放在怎样跟员工利益博弈上。
这个其实又回到了我们前面所说的：
老板希望业务员的年收入大概是什么水平？
老板是什么样等心态来看待业务员的收入？
老板是否有心量以公司发展为第一目标，而不是处处防范着业务员翅膀硬了飞走？
当你还没有家财万贯的时候，千万别变成守财奴。
很多老板会防备员工走了带走客户，自己干等情况，我认为可以防范，靠完善制度和环节来防范。
比如业绩好订单多的业务，强制配业务跟单或助理，订单事务和生产安排等处理由助理来完成。
比如所有邮件设置必须默认抄送一份给你，这样发给客户的时候客户也能看到.
很多细节这里就不一一说了，毕竟要离题了。
我认为防范也是要分阶段，很多人刚开始外贸创业，还没发展到那一步。才几个员工需要他们跟你一起打拼的时候你整那么多制度，简直就是多余。
防范措施慢慢上，创业尽量快。
最后，制度不怕苛刻，最怕不公平。
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