如果一家企业的员工没有责任心，这是非常可怕的，因为不负责任的员工会给你企业带来很多的伤害：
①员工不负责任，你企业的产品和服务都有可能出现问题，这些问题最终会让你的客户得到损失，这些损失则会由企业来买单。
②员工不负责任，会造成各种浪费，会让你企业的成本增加，重点是这些成本往往无法用数据来衡量的。
③员工不负责任，会让员工之间增加摩擦，职场人际关系恶化，最终让员工工作幸福指数下降。
④员工不负责任，容易让员工养成自私自利的心态，这对员工的个人成长也是非常不利的。
一个人的责任心是非常重要的，对企业来说，让员工有责任心虽然很难，但是我们还是要努力让员工成为一个负责任的人，如果企业都没有这种负责任的态度，员工更不会有负责任的行为。
1、对员工负责任的态度
企业对员工要有足够的爱，企业有责任要照顾好自己的员工，员工在你的企业上班，不只是要赚到钱，更应该要赚到成长。
工作本身就是一场修行，所以企业是有责任和义务让员工在公司获得成长，除了能力的成长，更重要的是思维的成长。
2、老板先让自己成为一个负责任的人
很多时候员工不负责任，是因为员工看到的老板自己就是一个不负责任的人。
①老板对客户，偶尔有不负责任的做法；
②老板对供应商，常常做不负责任事；
③老板对员工，更是经常说话不算话，遇事不负责任。
如果老板自身就没有负责任的正确价值观，你想让员工有负责任的行为，很难。
3、建立利益共享的机制
员工到企业里面来上班有一个很重要的原因就是希望能赚到钱，但是有很多企业只能给员工发工资，却没有办法让员工赚钱。具体做法：
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。
KSF模式的激励性体现在：
1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
2. 只要员工干的好，就能加薪
3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
4. 员工成为企业的经营者，和老板一起共同经营公司
一、岗位价值分析
这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？
企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？
购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？
二、指标选取方向：参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据：（中层管理人员6-8、高层及底层指标3-5个）
三、提取指标遵循SMART原则；
有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
四：确定指标，权重分配，设计激励规则；
指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
第六：与管理者面谈沟通，确认方案，并执行。
举个具体的例子：
KSF薪酬模式案例
比如：某生产经理的薪酬模式：
1.如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
2.毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
3.总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
4.报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
5.及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
6.员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
....
点评：
员工只有比过去做的好才能获得加薪，而这个标准对员工来说比较容易达到，对老板来说也不会造成成本负担；员工加薪的空间都是企业利润增长的空间。
PPV是指将员工的职责、工作内容、参与项目、结果等以标准化、价值化、规则化方式进行量化计算，并和员工的收益关联，形成多劳多得的利益分配制度，解决员工不积极，跨部门沟通，加班工作，付出没结果等企业管理的困难，相比传统固定工资，提成等模式，更具有激励性。
下面介绍两个设计案例，供大家学习参考
案例一、某企业配送员的PPV薪酬绩效设计
案例二、某企业总部对接员的PPV薪酬绩效设计
底薪+成果+价值+效果产值+特别激励+年终奖
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
合伙人机制是既出钱又出力，让大家共享一个品牌、一个平台、一套管理体系，实现规模化效益。同时，企业保证合伙人跟着干就赚钱，实现分布式作业，自主经营，独立核算。
这种合伙制模式延伸到产业价值链，并打通了产业价值链。
适用员工：高层管理者，明星员工
岗位特点：不可替代性高，招聘难度大。
老板如果想要员工和企业同舟共济，必须要让企业和员工真正变成利益共同体，让员工共享企业发展成果。
合伙人模式，是在工资之外，企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式。
企业员工出钱，购买企业的合伙人份额，成为公司的内部合伙人。
员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。
对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。
对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。
IPO合伙人制度与其它合伙人的对比：
OP合伙人模式
合伙人模式是先把企业做强做大，再来进行增量的分享。这种方式并不占有老板的既得利益，反而帮助企业获得更大的利润增量。
合伙人也不占用公司的股权和股份，可以把它看成是一种年度的激励。
那么合伙人模式该如何激励呢？步骤如下：
1、 定原则：加入的要求
2、 定对象：参与合伙人模式的人员
3、 定数量：有多少份
4、 定时间：时间是半年，一年，还是多久
5、 定价格：每一份的价格是多少
6、 定来源：增长点和方向
7、 定收益：定收益投资收益的回报率是多少
8、 定机制：合伙人的退出和加入的机制
9、 定协议：内部的协议，合伙人协议的内容
通过以上几种方式，能对销售团队进行立体式、多点激励体系。
适用员工：高层管理者，明星员工岗位特点：不可替代性高，招聘难度大。
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
对员工来说，出钱成为合伙人，则是购买了一份有保障的理财产品，年底可以多一份除了工资以外的分红。
对企业来说，多了一笔资金周转，并且得到了员工毫无保留的努力风险。因为员工只有做大蛋糕，他才能分得更多，同时，企业也能赚得更多。
另外，如果员工中途离职，则视为放弃年终合伙分红。所以基于这样的前提，员工离职成本会更高，离职会更谨慎。
员工一旦拥有了分红权的时候，就变成了不同层次的事业合伙人人。因为他们会分享企业的成功，而且只有企业成功了，他们的股权、期权、分红权才会带来效益。
企业越成功，合伙人的回报也越大，这样形成良性循环。为了自己的利益，合伙人一定会努力工作。更多绩效资讯、员工持续激励系统机制，加：zwwjx66多交流互动；（您有一份免费的《创新薪酬全绩效模型设计》内部资料可以直接领取 ）
企业把利益分配做好，让员工为自己做，员工的责任心自然会是最大的。很多企业连最基本的利益分配都没有做好，然后想指望员工能自动自发负责任，我只能说：“太难了”！
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