连载深讲 | 集团战略构建（上）

原创 2016-08-10 白万纲 华彩咨询

集团层面战略构建

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超级理论引领集团层面战略的五个要素

华彩运用五要素设计集团战略，从集团整体的高度设计和驾驭了公司的整体战略，让集团公司能够宏观的调控和掌握集团的走向，公司的持续发展，是前瞻性的纲领，是集团整体战略贯彻执行的保证。

集团战略五要素在集团战略中扮演着不同的战略使命，承担着不同的战略使命：               

图3.4.1：华彩集团战略五要素之间的关系

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集团整体层面战略的内在逻辑

集团战略是形成高位协同和内部微循环系统的关键，也是集团完成人造经济和变形金刚效应的关键。

图3.4.2：集团战略五要素的内在逻辑

发展模式，即何以价值最大化。基于规律和本质，囊括整个集团，跨越多个层次，横贯多个行业，探索共同路径，最佳路径，价值最大化路径。

资本动作，即何以多状态产生价值。基于资本运作平台的资产运作，内涵式资本运作，外延式资本运作，产融结合等运作维度，组织与流程。

产业组合，即何以多维度产生价值。产业选择，不同产业的进入顺序和节点；各子产业的目标和远景；不同产业间实现协同（显性和隐性）效应的可能；对产业组合的管理。

横向战略，即何以多层次经营价值。不同产业板块的定位；不同产业之间的相互关系；生态链，产业链，价值链三个层次，协同效应如何实现。

集团能力战略，即何以保障和支撑价值。从发展导致能力转型到能力导致发展模式；集团整体层面，总部层面，产业板块层面，业务单元层面能力；发展中能力与植入性能力。

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集团战略的几种导向

集团构建型战略主要有五级导向：

第一级是投机型，即采用投机的心态和手法进行战略资源获取。

第二级是能力型，即通过管理和专业能力的积淀进行战略潜伏，以形成战略凸起的势能。

第三级是取舍型，即对集团战略进行集约，形成战略集中，对机会进行管理，取舍式战略设计。

第四级是创造未来型，即通过对企业未来展开开拓式的愿景管理，结合企业家内心追求，构建企业战略诉求与战略设计，通过设计创造未来。

第五级是垄断型，即通过实质垄断实现超额利润。

这五级导向存在递进关系，通过不断调整战略的导向实现企业的不同发展过程，不同的发展过程也能传递出企业战略的不同导向。

图3.4.3：战略导向对战略五要素的纵深表达

发展模式

对集团来讲，发展模式的选择决定了可走的路。发展模式绝对不是简单的愿景、使命、价值观，要做多元还是做专业等等原则。它是通过组合，统筹达成所设计的系统，达成多重既定目的，从而做大做强的方法论，指导思想或原则。

发展模式中，蕴含了各个子公司，各个单体在发展模式当中扮演的角色，定义，在整体战略中的位置。按照通俗的说法，有人挣利润，有人挣成本，有人挣现金流，有人跑关系，有人搞人脉，有人搞社会稳定，加总起来，获得了价值最大化。就是需要分别扮演利润中心、投资中心、成本中心和责任中心。

集团同一模式的可选路径组合排列的空间复杂性表现在四个维度，即子公司之间、子公司与母公司之间、母公司和外部、子公司和外部。

根据集团产业板块的多少和规模的不同，发展模式也分为两大类，一类是适用于一般集团的简化发展模式，另一类是适用于大型和超大型集团的深化设计发展模式。

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简化类发展模式

简化类发展模式主要有布局型，即生态链、产业链、供应链缔造、推动、优化、破坏、重构、具有系统特征；卡位型，即枢纽区、权利区、霸权、控制力建设，具有空间特征；导向型，即价值观、意图、取向、关注，具有时间函数特征；互动型，即机遇、学习、冲浪、变革，具有动力特征；能力型，即能力、制度、文化，使然性特征建设，具有基因特征。

集团发展模式对子公司提出了以下要求：

子公司发展方式要与集团发展模式保持步调一致；子公司产业发展方向要基于产业自身发展规律和集团发展模式两个维度确定；子公司运作方式要基于集团管理模式；子公司的角色与功能要在设计集团发展模式时已经确定，但是会随着发展模式的调整而有所变动。

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深化设计的发展模式

在做战略发展模式选择前，必须进行集团战略发展模式的思考，对企业成员的心智模式进行结构重建，达到企业在发展过程中物理结构跃迁的同时，对企业组织智商的深度锤炼。

首先，战略思考重建的方向主要有企业发展过程中的盲区，对未来的假设，同时未来战略选择拥有哪些隐形前提，以及未来战略实施的可能边界与局限；企业发展新模式、新战略构建、新趋势。

其次，我们还需要掌握相应的规律，掌握集团发展的规律。掌握组织和个人学习的规律。学习有个过程，但需要摸索和管理其中涌现的规律。掌握变革管理的过程。规律是内在而有序的，当然规律本身是相对的，是需要再认识的。

再次，我们需要根据企业的未来愿景，构筑企业战略目标体系，通常可以基于国家战略、区域、产业战略、基于战略选择空间、远景描述、产业地位目标、管理目标、能力目标、财务目标、其它目标几个方面着手。

最后，是发展路径的选择，主要有以下几种类型：

 

图3.4.4：集团发展路径选择

多元与专业，即选择企业是多元化发展还是专业化发展，多元化发展可以捕捉到更多的机会，但容易引起扩张风险；专业化发展容易实现对产品与服务的精耕细作，但容易丢失机会。

内生与并购，即是选择公司自发自觉式积累各项资源与能力，还是借用资本的力量整合外部资源。内生可以使公司发展更为稳健，资源相对可控；并购可以给企业带来历史性机遇，但容易引发整合风险。

资本与实业的关系，产业-产业，资本-产业、产业-资本-产业、资本-产业-资本。资本与实业之间如何进行互动，如何产生更高的资源效率。

横向集团与纵向集团，即交叉持股型的横向集团与母子孙纵向关联的纵向集团，横向可以有效的拓展集团产业范围，纵向集团可以有效的延伸集团特定产业的市场掌控深度。

此外，在发展战略里，有公司层面的核心主张和经营层面核心主张两类，其中公司层面的核心主张是框定资本运作战略，产业组合战略，横向协同战略，核心能力战略构建的原则和导向；经营层面核心价值主张是主导商业模式的设计。

图3.4.5：战略与发展模式，商业模式关系图

发展模式的选择对集团企业各层级均提出较高的要求。集团层面的要求是进行企业战略愿景规划，识别企业资源与能力结构，企业对未来的信心，占有与获取霸权性资源；母公司层面要求是：提升战略管控能力，资源配置能力，产业监控能力，制度输出能力，投资获取能力；子公司层面的要求是：提高市场竞争能力和制度优化能力，确定子公司发展方式，明确子公司产业特征与方向，清晰子公司运作方式，定位子公司的角色与功能。

资本运作战略

 资本运作战略指如何用资本来扩张格局、打造基础、占有资源、直接或间接导致赚钱。华彩总结资本运作的几种类型，主要有财务资源型，即各种资金、资产、资源、资本的管理；运作深入到子公司运作深处，与其在业务层面构成深度关系；产业服务型，即资本运作构成为各个板块的整合，重组而形成特有能力；竞争力建设型，即资本运作成为核心竞争力或强化核心竞争力；发展推进型，即积极资本运作推进企业的跨越式发展。

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资本运作的五个维度

资本运作有五个维度，分别是资产运作、投资组合、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合。

资产运作是发现整个公司资产配置优化点，如何识别各个子公司经营的特点，促进资产的优质流动。资产运作中很重要一点是资产结构，分为三个维度，资产负债比例；优质资产占总资产比例；具有行业定价权的战略性资产的比例。

集团的投资组合管理由以下三类主要活动构成：产业配置、各产业中主要资源类型间调整权重、在各资产类型内选择证券化类型。投资组合管理将直接决定未来的产业组合类型，决定集团的未来发展路径。在整个投资管理过程中，我们需要不断的调整自己的方向，以便作出准确适当的决策。

图3.4.6：投资组合图

内涵式资本运作主要包括：整个公司里面的资金集中管理、内部借贷、资本配置、存款与投资、担保、票据贴现、股权流通、内部转移、定价。

外延式资本运作主要包括：子公司外延式资本运作的统筹，包括计划、组织、协调和推动者；推动商业资本、实业资本、金融资本的获得与高效运作； 使用借壳、发债、资产证券化、并购、联盟等手法促进集团资本的运作。

产融结合是集团利用金融信息、金融工具，金融人才、金融产品，来服务于各个产业板块。促进更快更好地采购，生产和销售。

同时，实业将金融服务应用于营销，乃至研发、制造等全价值链。利用创新金融工具将实业的各价值链环节进行证券化、虚拟化。

图3.4.7：创业投资引导资金示意图

针对种子期与扩张期企业建立的基金主要是为了充分利用创业引导基金所带来的资金效益以及由此产生的信息资源，为企业提供持续的资金支持，为不同周期的企业提供全方位服务。通过资本的资本杠杆作用，撬动以创业引导基金为核心的基金群，通过基金投资链的延展放大引导社会资金推动产业发展的力度。

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资本运作对集团的要求

资本运作必须以战略意图为导向。凡兼并、收购多为战略行动，这种以企业核心能力为主线实施的资本运作，一定要以总体的战略意图为导向，在总体战略思路精心设计、周密策划指导下进行，这是作为战略家的企业家实施资本运作必须给出的首位谋划。

华彩强调战略意图的导向，又集中表现在它的战略创新特征上。战略意图的战略创新特质，突出体现在“五个超越”：

超越现有资源的局限。现有资源仅仅被当作实现战略目标的最初杠杆；另一方面，竞争直接较量的是能力而非资源。

超越内部优势。通过学习造成足以胜过竞争对手的能力，不是局限于现有能力的格斗。

超越企业现金财务（现金流）局限。造成更大范围的优势组合。

超越既定关键技能的局限。使企业核心能力机制能在更大范围内进行资源整合。

超越企业内部即使是上下一致、屡获成功的既定流量规则、程序等等。通过建立战略联盟，以组合更大产业集成群落等形式获得更大的能力。