每年过年后的一段时间内，便是一年一度论功行赏的时候了。
年终奖一般设置在年前，而加薪设置在年后，却是一种蛮不错的设计，从而年前大家皆大欢喜，一片祥和，年后又带来新的一年的希望，并激起竞争的欲望。
很多人在讨论加薪的时候，如何同上司或者老板谈方能获得更高的涨幅成为了一个热门的话题。
其实加薪的过程从时间上来讲，近则可以追溯到去年年终的绩效评级，远可追溯到过去一年甚至多年每个checkpoint的评价，从范围上来讲，是一个员工和老板之间，员工与员工之间，甚至Team与Team之间的一个博弈的过程。
当你走进上司的办公室谈话的时候，其实已经没有什么可以博弈的了，尤其是在流程相对规范的外企。因为高层已经根据每个Team的贡献分配可以加薪的份额，而在你的Team中，你所占的位置上司已经基本心中有数，况且去年的绩效评级已经基本决定了你的加薪范围，所以其实没什么好谈的，无非是优秀者褒奖，普通者激励，不足者抚慰罢了。
当然还有一种情况可以进行谈，加薪一般分三种，原职位加薪，升职加薪以及跳槽加薪，如你在公司外有一个相对高薪的位置的时候，便有了可以博弈的另外的筹码，可以一谈，有的上司也许会多加一些薪水给你的，自然大多达不到公司外的薪水的高度，也是我十分不提倡的加薪方式，且留到后面跳槽一章详细说明。
加薪的博弈其实从很早就开始了的。多早？让我们从入职说起。
入职培训中，除了描绘出的美好未来和一些令人激动的技术讲座之外，一个不容忽视的方面即HR讲述公司的绩效体系。
而这又恰恰是新人容易忽略的方面，一方面大多认为合同已签，薪水已定，什么绩效，什么加薪是遥远的事情，一方面填表格，走流程实在是令技术人员头痛的事情，很多人宁愿花十分力气埋头苦干，也不愿出一分力气将其表述出来，多少有些到时候别人怎么填我就怎么填的从众心理。
有的程序员清高的认为，自己的所做作为，绩效如何，上司和HR有责任清楚的知道，直到绩效反馈One on One的时刻，获得不合期望的评级的时候，才猛然发现，好钢竟然没有用在刀刃上。凡事预则立，不预则废，加薪要从娃娃抓起。
绩效评价的方法多种多样，很少有外企单独的使用其中一种，往往是综合起来使用，而不同的评价方法有不同的注意事项：
了解了绩效体系之后，你就明白了给自己最终的评级将有那些人了。
平时我们常常说顾客就是上帝，观众是衣食父母，而研发人员天天躲在象牙塔里，是几乎不会跟客户见面的。所以很多人认为客户导向这句话是销售人员的事情，与研发无关。然而从某种程度上来说，你做做的模块的调用者，测试你的模块的QA，你的下属，你的上司等等都可以算作你的客户，只有每个模块的客户都达到满意，则最终的产品才能让真正花钱的客户满意。所以日常工作中，如何同你的客户进行交流，让他们了解你的目标，进度，困难，成绩，优势，劣势，期望等，是十分重要的。
然而人各有不同，对于不同的人的沟通方式也不尽相同。
结果导向和过程导向是两种不同的管理风格，是一直被争论不休的。
中国的传统文化中原本是过程导向的，所谓的德、能、勤、技，中国人其实是更加注重过程中表现出的德、勤两个方面的，从较早的举孝廉到后来的以四书五经为纲的科举制度，都表明了过程中表现出的操守要胜于最终建立的功业。从民间崇拜的对象，我们也可以看出，相比于百战百胜的卫青霍去病，人们却更加崇拜投降曹操又过五关斩六将的关羽，相比于辅佐刘邦建立大汉王朝的萧何，人们却更加崇拜六出祁山但未能成功的诸葛亮，相对于帮助秦国强大的商鞅，人们却更加崇拜周游列国知其不可为而为之的孔夫子。
近代外国现代管理思想的引入，使得以过程为导向的方式迅速向以结果为导向的方式转变，老板们多喜欢说这样一句很酷的话："不要给我说过程，我要的是结果"。后来，随着企业发展，人们又越来越发现如果只关注结果，则会造成企业的短视和部门间合作的问题，对于整个公司来讲，如果只为公司的股票和市值负责，在有线电话有巨大利润的AT&T自然不用关心无线通信的发展，所以成就了摩托罗拉，在大型机及硬件方面有巨大利润的IBM自然不用关心一份软件的license能赚多少钱，所以成就了微软。对于部门来讲，如果仅仅关注本部门的结果，又有谁关心部门之间的空白地带呢？
所以后来，人们发现如果不能很好的控制过程，则多半不会达到预期的结果，不但要注重结果，也同样要注重员工的激励和思想行为的培养，从而发明了平衡记分卡等方式，从单纯的绩效考核上升到绩效管理的高度。
其实不仅是管理，结果型和过程型也是人的做事风格之一。当你描述一件自己做过的事情的时候，结果型的人往往会先问事情的结果，对于最终成功的，则过程中的一切便被解释成为正确的，可以理解的，至少是不得已的，而过程型的人则会仔细倾听事情的来龙去脉，并点评和探究其中的点点滴滴。
结果型的人多喜欢财富，权力，成功学等方面的知识，并力争成为这方面的专家，而多不屑例如考古挖掘，红楼梦探轶，农民兄弟自己发明飞机等类似的事件，过程型的人自然也喜欢钱，但同样对不能带来利益的神秘过程感兴趣。
结果型的人多喜欢竞技类的游戏和运动，且往往是高手，在乎每一次的输赢，如羽毛球，乒乓球，篮球，足球，网球，象棋等，过程型的人也会在上述游戏中乐在其中，但更喜欢游泳，唱歌，旅游等非竞技类的活动。
所以在工作中，项目规划的时候，对于结果型的相关方，则应该定下明确的目标，如测试用例覆盖度，性能指标等，而对于过程型的，除此之外，方案的评审，也即你将如何达到既定的目标，同样是很重要的。在项目的进度安排中，对于结果型的相关方，主要设定重要的checkpoint点就可以了，至于学习什么，研究什么，帮助他人做的职责外的事情，请自己留buffer，而对于过程型的领导，这些可以写入时间规划。在项目执行过程中，对于结果型相关方，多汇报进度，如遇到困难，则应有证据证明存在的问题，并估计其对进度的影响，对于过程型的相关方，还可以描述问题的原因，探究及可能的解决方法。在项目结束的时候，对于结果型的相关方，一份详尽的报告逐一用数据表明达到目标很重要，对于过程型的，还可以发起一个knowledgesharing，分享项目中的难点和解决。
不同的人感知外在世界的方式有所差别，大概分为此三种，当然人们都是这三种类型的综合，只不过更多的偏向于某一种而已。
视觉型的同事常打印出一部分书籍或者文档，并边看便在空白处或者本子上写写画画，画出思路图，或者标出过程的一二三。其学习技术的方式倾向于看书而非看教学视频，因为看书能够很快的跳过各种废话，直奔主题，当然如果书籍能够形象直接的提炼出要点，则将十分欣喜。和他人沟通，首选用邮件或者文档的方式，写明要点，并附上详尽的框图，其次是到会议室中，把框图在白板上画给你看，最不爱采用的，就是电话的方式。在开会的时候，其喜欢坐在能和会议的举行者可以目光交流的地方，而不是角落里，其似乎随时准备上台提炼出演讲者的一二三，或者把过程画出流程图。
听觉型的同事也喜欢看书，但是在其觉得重要的句子下面画波浪或者下划线是常用的方式，在其看来，作者的文章字字珠玑，所以划线的地方非常多。其注重细节，相对于视觉型的人，其掌握架构的速度有些慢，然而一旦掌握，将成为此方面的专家，对方方面面都有所了解。其学习技术倾向于看视频，会不厌其烦的一字不落的听着讲座的每一步，相比于看书，讲座者的语气强调更能给他带来深刻的印象。与他人沟通，电话是其最喜欢的方式，简单直接，且能听到对方的语气，开会其次，如果使用邮件或者文档，将写的非常仔细。其开会的时候往往会坐在非中心的位置，相比于视觉型的人，你可能觉得他似乎不太积极，然而后来你会发现，其对会议的很多细节在较长时间后仍能够清晰记忆，"我记得你在一次会上曾经说过"。如果其是会议组织者，其技术讲座，技术方案都会详尽到代码级别，开会超时是经常的事情，如果视觉型的是其领导，将会在其ppt中删除大量的涉及代码的细节，换以图片，这将使其心疼不已。
感觉型的同事相对喜欢看原书，而非打印稿，如果其觉得书不错，比较倾向于买一本属于自己的书，尽管图书馆，公司，同事的书可以供他无限期的借阅，觉得自己看过的书再次查阅的时候比较容易找出需要的知识。其不太喜欢仅仅讲述理论的书，如果有实例，做上一做，方才有感觉。如遇到问题，尽管从理论或者他人的经验即能推出结论，其还是愿意写个程序加以验证，真正输出结果，方才放心。其接触过的问题，大多真正的实际做过，其经验比较可信，然而其却不太相信他人的经验。其往往不是某一方面的专家，然而经过长时间的工作积累，只要是做过的部分，多有十分扎实的经验，能很快的帮助他人解决问题，或者提出十分可靠的技术方案。与他人沟通，来到他人的座位上是经常的。在讨论接口或者方案的时候，多能够体谅他人的感受，也无形中自己默默的多做了很多事情。
所以对待视觉型的人，邮件中列明要点，附件一个ppt文件，是其最喜欢的方式，ppt既条理分明，又能够画图。如果还有其他的参考资料，可另行附上，如有多个，最好表明每个参考资料和要点中的哪一点相关，否则很有可能被忽略。如果对方是听觉型的，可以先发一个带有详细信息的邮件，然而一定要有一个电话或者会议与其进行沟通，通过语气或显式强调邮件中那些是最重要的，那些是次重要的，否则其在浏览中提取出的重要信息可能偏离你的预期。如果对方是感觉型的，则走到其座位上是最好的沟通方式，拍拍肩膀是很好的表达友好的方式，相信他的经验，如果欲使他相信你的经验，则需要准备足够的证据，有时候认同比争论更容易让其同意你的观点，多体谅他的感受，情绪控制十分重要。
所谓技术型和管理型，其实很少有领导完全只懂技术，不懂管理，或者只懂管理，不懂技术，所以将技术型和管理型分为以下几类：
第一类：使用相同类型技术做过相同类型产品的管理者。
比如要使用Java技术搭建一个搜索引擎系统，如果项目管理者原是做过此方面的，则此类是程序员最受欢迎的管理者了。
由于其对此项目的整体架构，模块划分，技术难点等十分清楚，因而在项目规划过程中，能够相对精确的把握时间进度，需求变更，在项目设计的时候能够进行较好的人员，模块，接口的分配，在项目执行过程中，能够及早的提醒可能出现的问题，并在出现问题的时候帮助员工解决，在项目测试阶段，能够把握测试指标和要点，项目结束后，对各个子模块，各个人员的绩效的评估相对准确。
只要比较有心，此类的管理者可以说是明察秋毫的，除了遇到困难请求帮助外，程序员多可静下心来默默的做自己的程序，可以少去很多不必要的沟通，因为只要最后成果一展示出来，只要稍加描述，此类管理者便大概能把握使用了那些技术，会经过那些难点，有多大的工作量，程序员多不用担心自己的成果或者辛勤被埋没。
然而此类的管理者多会给员工以较大的压力，因为其能看到项目进行中的每一步，于是往往以自己的标准来要求员工，在一步刚刚走完，员工还没调整过来，就被催促着进入下一步，在员工看来上不可控的风险在其看来完全可控，在员工仅仅看到第一个跨栏的时候，其已经看到了终点，往往过于乐观的估计员工的水平以及项目当前的状态。当然由于很有经验，其有时候会参与到项目的实际工作中来排除困难，促使项目在其规划的范围内完成，也多搞得员工比较疲惫。
对于此类管理者，模棱两可是最不可以接受的，其往往希望对项目的每一个技术细节有所把握，除了和大多数管理者一样需要有扎实的数据外，从技术理论角度要能够讲的通是非常必要的。在项目规划的时候，你至少应该想出大部分此类管理者能够想出的方案，除了用数据表明一种方案优于其他外，到底采用了那些技术方有此数据表现也是很重要的。在项目执行过程中，遇到了困难block甚至delay了项目进度的时候，除了使用log或者其他工具证明确实有此问题存在之外，要对此问题进行技术理论方面的解释，分析可能那些原因造成了此问题。在项目结束，除了展示漂亮的结果和飞快的速度，如何达到此类速度是其非常想知道的。当然同此类管理者沟通技术是相对容易的，你只需一点，其马上可以体会到背后的奥秘，"哦，你一定是用了XXX技术吧，我原来有个项目也是这样做的…"。相对较难的是对项目进度的沟通，当其评估需要3天时间，你觉得需要5天来完成任务的时候，一定要有充足的证据。
第二类：使用不同类型技术做过相同类型产品的管理者。
如果项目管理者原来用C/C++实现过搜索引擎系统 ，则属于此类。
此类管理者多能够很好的把握需求和架构，以及最终结果的技术指标。然而由于不同类型的技术在具体实现方面的设计思路不同，能够使用的资源也不同，面临的难点和问题也不同，也就造成了其对风险的控制，技术难点的解决，时间进度的控制方面，则要多依赖手下的兄弟们，也可能会有些偏差。
在项目执行过程中，有时候会对风险的评估过高或者过低，对时间进度的控制或紧或松，比如有的功能使用C/C++则需要完全自己实现，而Java中已经有成熟的工具可用，再如有的Java框架在数据量比较大的情况下会出现不稳定，没有真正使用过的很难预料到。其有时候会对遇到的技术难点十分理解，有时候却觉得所谓的技术瓶颈不可理喻。
对于此类的管理者，在上述三个方面，程序员要主动承担一些责任，在项目方案评审阶段，要对风险点有全面的调查，并明确的告知，帮助其进行风险控制，在项目规划的阶段，对自己任务的划分应该足够的细致，对每个子任务的所花费的时间，都应该有明确的理由，在项目遇到没有预料到的技术难点的时候，要主动沟通，解释原因，好在此类管理者多是很有经验的技术人员出身，尽管平台不同，只要耐心解释，还是能够获得理解的，当然你还应该对此技术难点所要花费的时间，是否有替代方案等有一个估计，方便其对进度进行控制。
第三类：使用相同类型技术做过不同类型产品的管理者。
如果项目的管理者用Java做过ERP系统，则属于此类。
此类管理者与第二类恰好相反，其能看到树木，对森林的把握可能会略显不足。其可能会过于关注具体的技术细节，甚至到第一线去写程序以及解决问题。而由于没有相关方面的经验，可能只吃过猪肉，没见过猪跑，对需求的理解可能会有偏差，对模块的划分可能不很合理，从而导致项目开发的过程中多有反复，摸着石头过河，造成经常进行代码重构，在结果出现不理想的时候，出现放弃千辛万苦实现好的旧方案，尝试新方案，时间一长，会造成开发团队人心不稳，目标不明，因为谁也不愿意看着自己的辛苦付之东流而在原地踏步。
就风险管理方面来看，一个团队中至少有一个见过猪跑的人会大大降低风险。如果碰巧你是这样的人，则在项目规划阶段贡献出自己的经验是责无旁贷的，可以使得团队少走很多弯路，千万不要抱着出了事再说的态度，因为这样会给你留下知情不报，有所保留的印象。
如果非常不幸，可能由于人员招聘的原因，你碰巧在一个从来没有人见过猪跑的团队来设想如何养出一头最最先进的猪的时候，你可能在辛辛苦苦的重新造一个市场上已经有了的轮子，如果你到了真正的养猪场，你会发现原来你辛辛苦苦探索的方法在这里随便一个养猪工人都知道。所以此种情况下，前期研究的时间要留的长一些，磨刀不误砍柴工，切勿匆匆下手，导致项目反复。如果有类似的开源软件，则应该对其进行详细的调研，如果市场上已经有公司这方面做的比较成功，则安排一定的技术交流是非常必要的，如果有相关方面的会议，能够参加一下也是有帮助的。
在此类团队中，代码的可扩展性和灵活性十分重要，可能最初设计的时候费些事，会使得以后的反复过程中轻松很多。对于此类管理者，不但最后的结果是成果，中间的反复也是成果，证明一个东西好是成果，证明一个东西不好同样是成果，对技术难点的攻克同样是成果，这些中间的尝试，都应该及时的汇报，以免中间的辛苦因为最后的结果没有使用而被埋没。
第四类：使用不同类型技术做过不同类型产品的管理者，及只了解基本的技术原理的纯项目管理者。
有的项目管理者原来是管理的完全不同的产品，或者虽然读书读的是计算机，然而一毕业就直接从事项目管理工作，而非从开发人员一直坐上去的。所以此类的管理者多是结果导向型的，也多是授权型的。
此类管理者由于缺乏对技术细节的敏感度，因而多表现出以下几个特点：
首先，有成果满分，没成果零分。这如同高考中看不懂计算过程的问答题一样，最后结果正确则基本满分，最后结果错误则几乎零分。
其次，工作态度十分重要。当对技术细节不甚了解，则工作态度就成为是否努力的衡量标准。
其三，通过员工之间的对比和互相评价判断员工的评级。如果不能够很好的把握绝对值，对相对值的把握就成为一种手段。然而每个人干的活不同，此种方法很容易出现偏差，有的功能看着很简单，但背后可能要做很多工作，有的功能看着很复杂，其实却只需稍作修改，这只能导致前者哑巴吃黄连，后者没事偷着乐。
其四，对任务等待的timeout时间较短，心理学中的等待效应有八条原则，其中一条是没有说明理由的等待比说明了理由的等待时间更长，由于管理者不明白技术原理，则比较容易timeout。我们知道，很多的前期调研工作是十分耗费时间的，常称之为过山车式的，即开始进度缓慢，总是不出成绩，只有当积累到一定的知识量，有了总体的把握，则成绩会迅速大量的出现，然而往往在过山车马上达到顶峰，即将释放势能的时候，管理者time out了，于是很多马上要出结果的调研工作终止或者换人，使得研究了很长时间的员工的辛苦付之东流，或者后继的员工站在前人的肩膀上大出结果的时候，反而庆幸自己尽快换了人，进而褒奖后者的能力，而批判前人的努力，造成对员工评价的不公正。
所以对此类管理者，除了工作态度认真之外，要将任务划分成众多小的阶段，每个阶段都要有结果，要在管理者time out之前，将结果展示出来，将Timerreset一下，重新进行下一个小的任务，也算是针对管理者这个客户的敏捷开发吧。当遇到技术难题的时候，仅仅埋头苦干是不行的，要多和同事进行技术讨论，甚至向此方面擅长的技术专家进行请教，要知道，别人替你说一句"这个模块有很多技术难点啊"比你自己喊有多难有分量的多，也是一种沟通的手段。
这就是所谓的首因效应，即人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位的效应。
一位心理学家曾做过这样一个实验：他让两个学生都做对30道题中的一半，但是让学生A做对的题目尽量出现在前15题，而让学生B做对的题目尽量出现在后15道题，然后让一些被试对两个学生进行评价：两相比较，谁更聪明一些？结果发现，多数被试都认为学生A更聪明。
首因效应虽然可以通过训练进行避免，然而不能不说，还是起着重要的作用的。
首因效应之所以十分明显，因为其多半后来会伴随着马太效应，即凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。
这在生活中太多见了，想想我们从小到大的学习阶段，几乎所有的好处都给了学习好的学生们，什么三好学生，优秀干部，竞赛机会等，甚至连微不足道的演讲比赛，书法比赛都不放过，虽然他们未必是这方面的高手。再想想新闻中宣传处的模范人物，也是几乎所有的光环都给了他们，领导接见，授予奖章，媒体采访，甚至连感动中国也必须有他们的一方席位，虽然他们只是将人民赋予的使命干的很不错，但没有让人落泪而已。
在公司里，也同样是这个样子的，如果你有幸被冠以某方面强人的名号，则bonus，加薪，升职，代表Team去开会，演讲等都会慢慢的到来。
当然牛人也是可以进行市场细分的，比如语言的，平台的，框架的，工具的，英语的，沟通的，流程的等等，当然还有一种是成为最努力的人。
比如在西游团队中，孙悟空是技术型的，沙僧属于努力型的，猪八戒就属于沟通型的。
每个人要根据自己和整个Team的成员情况，看走什么路线比较好。当然其中技术型的路线相对比较受推崇。
对于英语的，沟通的，努力型的，要正确向技术型进行转型，至少寻求在某项技术类型中占据老二的位置，否则你是最可爱的，最受欢迎的，也可能是常被边缘的。
转型则需要你在本职工作外，做一些中间地带的有挑战性的工作，或是在某个牛人休假，生病，离职等情况下顺利接手，这些都可以成为你是这个方向的专家的标志。
对于其中的努力型，需要指出的是，转型要快，因为你永远拼不过刚毕业的小伙子们，而且时间长了会被认为你的成绩皆是努力所得，并非技术强人的印象，影响了你的前途，况且一旦不能坚持，则容易引起阿伦森效应，一个例子就是，小刚大学毕业后分到一个单位工作，刚一进单位，他决心好好地积极表现一番，于是，他每天提前到单位打水扫地，节假日主动要求加班，领导布置的任务有些他明明有很大的困难，也硬着头皮一概承揽下来。但日子一长，小刚没有了那股干劲，水也不打了，地也不拖了，还经常迟到，对领导布置的任务更是挑肥拣瘦。结果，领导和同事们对他的印象由好转坏，甚至比那些刚开始来的时候表现不佳的青年所持的印象还不好。因为大家对他已有了一个“高期待、高标准”，另外，大家认为他刚开始的积极表现是“装假”。
和上司商定绩效目标的时候，是需要遵循一定的原则的，一般的说法是SMART原则：
除此之外，还应该注意以下几点：
当项目目标制定好了以后，很多员工就一头就扎进自己的任务中，认为只要最后的结果能够出的来，就一定会有回报。而管理者们也多以授权为由，不太关心项目实施过程，而仅仅check结果进行考评，没有在平时留心记录员工的业绩和表现，在最后以总体印象进行评价。
所以每年的绩效考评的时间，都是多少有些尴尬的过程，有的平时十分内向的员工看到自己的评级的时候，失望，惊讶，甚至愤怒，觉得自己的努力没有被认可，个别会出现在同事面前抱怨评级，同上司争吵，甚至越级上告的情况，无论是上司，同事都很惊讶的发现，这还是平时那个默默工作，积极主动，帮助他人的人吗？
当我们做一个多节点系统的时候，经常需要通过Heartbeat来同步节点的拓扑信息，否则不同的节点将看到不同的拓扑图。
当然项目执行过程中也是这个样子，需要不断的沟通来填补上司和员工对当前状态的理解的差异，当然所谓的沟通，也不是通过良好的表达能力就可以的，沟通中往往存在以下的障碍：
所以在平时，可以由上司发起，也可以由员工发起，定时对以下方面进行沟通：
所谓近因效应是指在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价。
近因效应不可避免，但也不要做的太明显，否则会给同事及上司很功利的形象。
由于绩效管理制度的逐渐成熟，近因效应很大程度上可以减弱，其实是一种锦上添花，而非雪中送炭的事情。
所以，对于近因效应：
终于到了一年的年终，是该综合考评的时候了，也是有可能剑拔弩张的时候了。
一般这一切从自我评价开始。
其实自我评价真的起不了什么作用，唯一起的作用是减少近因效应的影响，使得领导能够回望全年的成绩，并不会遗漏。
即便如此，毫不谦虚的将工作成绩列举出来仍然是必要的：
有的公司在年终考评的时候，会使用全方位的360度评价法，也即通过自我评估，客户评估，同事评估，上级评估，下级评估，部门评估等多个方面对员工的绩效进行考核。相关评级方或填写问卷，或书写评价，甚至可以给出评级。虽然其信息收集相对全面，但也存在很多的缺点，比如评级方的评价会相对主观，而非根据任务完成情况，因而有良好沟通能力，会做人的员工打分会相对比较高，再如不同的评级方给出的评级有时候会出现冲突，如何综合处理是比较困难的，所以很少有公司是完全按照360度考核的结果作为最后的绩效决策，而是作为参考的手段，从而发现员工在那个方向的结果和行为上需要改进。
其实各方面的评价无论多么的好，无论你的上司在你的评语中写了多少的优美词汇，真正最后起作用的，就是在最后的五个评级中选择的那一个，那最后的鼠标一点，胜过千言万语。
公司对于每个评级应该达到的状态是有严格的描述的，比如成绩会超过期望等等，然而促使上司最后鼠标一点的，却不是你是否达到了这些描述，而是他心中的那个排序。
有的公司要求用强制分布法，有的公司的不会。然而只要是资源有限，是稀缺的，则需求方就会出现博弈，就会出现竞价，排序就不可避免，无论是在制度中，还是在人们的心里。
所以不要纠结你是否达到了公司的业绩描述，而是看你在team中所处的位置，在平时隐式的不断沟通你认为的位置和你上司认为你的位置，尽量平时就达成同步，而非最后现上轿才扎耳朵眼。
一般，上司在做最后提及之前，会就你的自我评价以及他的评价对你进行沟通，就你的各种成绩进行反馈以及评价，但是却往往不会告知你最后他的鼠标点在什么地方。但这是最后一次可能表达你的期望的时候，如果平时用隐式的方式，这次可通过较为显式的方式表达自己认为自己应该所处的评级，因为一旦点击提交，则很难反悔。当然如果不能达到你的期望，也不必过于偏执一端，分析原因，面向未来吧，况且你没有博弈的筹码了。
有的时候，碰巧你在排名的时候同另外一个同事打了个平手，然而名额有限，你的上司必须做一个权衡，一个给评级，一个给较高的薪资涨幅和培训。如果有幸你可以选择，你应该坚决的表达这种态度：你想要评级。
评级比涨幅重要的多，这是一个资格问题，关系到你后来的很多福利甚至升职。有的公司会有这样的强制规定，在股票或奖金等方面不同的评级范围不同，可能相差很多钱。有的公司也会有一些隐性的规则，比如连续几次第二评级以上，可以参加管理方面的培训，或者进行升职等，没有评级，可能就失去了机会。如果你因为项目原因进入另外一个组，那个组的成员及lead可看不到你过去的努力，而一个好的评级，是好的印象的开始。有的公司跳槽的时候，referencecheck也会问及在原公司的表现，一个好的评级显然更利于你在面试中的博弈。所以评级远非一点点钱那么简单，如果你有选择，评级很重要。
当然如果你的上司替你做了选择，理解他吧。
绩效考评完毕，就是进行绩效反馈的时候了，这个时候，你已经知道了自己的评级，还会组织一次One on One进行沟通，无论你是否满意，一切已经过去了。
其实如果在一年中经过前面的不断沟通，既不应该有惊喜，也不应该有惊讶，每个人都是应该有自知之明的。
如果不幸，你很失望，请记住博弈已经不再可能，应该重点面向未来。
这时候，上司也会和你讨论绩效改进计划，应对自己的不足之处积极的配合制定改进计划，同绩效计划一样的认真执行，千万不要因为情绪原因进一步恶化和上司的关系，陷入恶心循环。
想想经常被提及的下面这个寓言故事吧：做一棵永远成长的苹果树。
一棵苹果树，终于结果了。
第一年，它结了10个苹果，9个被拿走，自己得到1个。对此，苹果树愤愤不平，于是自断经脉，拒绝成长。第二年，它结了5个苹果，4个被拿走，自己得到1个。“哈哈，去年我得到了10％，今年得到20％！翻了一番。”这棵苹果树心理平衡了。
但是，它还可以这样：继续成长。譬如，第二年，它结了100个果子，被拿走90个，自己得到10个。
很可能，它被拿走99个，自己得到1个。但没关系，它还可以继续成长，第三年结1000个果子……
其实，得到多少果子不是最重要的。最重要的是，苹果树在成长！等苹果树长成参天大树的时候，那些曾阻碍它成长的力量都会微弱到可以忽略。真的，不要太在乎果子，成长是最重要的。
你是不是一个已自断经脉的打工族？
刚开始工作的时候，你才华横溢，意气风发，相信“天生我才必有用”。但现实很快敲了你几个闷棍，或许，你为单位做了大贡献没人重视；或许，只得到口头重视但却得不到实惠；或许……总之，你觉得就像那棵苹果树，结出的果子自己只享受到了很小一部分，与你的期望相差甚远。
于是，你愤怒、你懊恼，最终，你决定不再那么努力，让自己的所做去匹配自己的所得。几年过去后，你一反省，发现现在的你，已经没有刚工作时的激情和才华了。
“老了，成熟了。”我们习惯这样自嘲。但实质是，你已停止成长了。
这样的故事，在我们身边比比皆是。
之所以犯这种错误，是因为我们忘记生命是一个历程，是一个整体，我们觉得自己已经成长过了，现在是到该结果子的时候了。我们太过于在乎一时的得失，而忘记了成长才是最重要的。
当然作为上司，此时也不要太揪住过去不放，对于优秀员工，此时已经信心过于饱满，可以适当谈一些其缺点和可以进一步发展的地方，对于比较差的员工要重塑信心，防止其破罐子破摔，主动倾听他的意愿，从其原意改进的地方入手，哪怕暂且牺牲一下绩效(比如多利用一些工作时间进行学习来提高技术水平，而少做一些任务)，只要其能够不对立，采取合作的态度，再对其行为进行正向激励，就能恢复到正轨上来。
虽然评级基本决定了薪资涨幅，然而同一评级涨幅也不相同，很多上司在同普通员工沟通的时候，无论其涨幅多少，都说是平均涨幅，防止他们产生心理不平衡，其实坦然的沟通更好，永远不要以为薪资保密真的很管用，员工总会知道他们每个人所谓的平均涨幅是不同的，这样反而会使得他们猜来猜去，对上司产生不信任，对绩效好的员工产生怀疑和敌意，从而影响了调薪后一段时间的工作效率，也就是所谓的调薪后遗症，薪水都涨了，效率反而下来了，团队反而不和睦了。
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