这些年我与PMC的“爱与恨”

作者丨罗陈  编辑丨达达

来源丨东莞联洲电子科技有限公司 PMC经理 罗陈 提供

开篇之前：

华阳企管公众号文章努力提供制造业工厂同仁的经验分享，制造业在中国发展的这些年，很多同仁已有十年，二十年以上的工作经验，希望大家能整理自己的工作心得投稿到华阳企管平台，与广大的制造业同仁分享，交流，共同学习进步！

浅谈制造业PMC管理

       科学管理思想传入中国内陆已逾40年，然而我们大多数中小企业仍然在管理的道路上步履维艰。记得前段时间参加一个研讨会，有位孔老师讲过一句话：“不是现在的培训老师和专家有多厉害，实在是现在的很多中小企业提升的空间太大”，很直接的揭露了这个现象。

       PMC在制造型的企业管理里面很常见，也实际运行了很多年，但现在的处境很尴尬，企业效益出来了，是市场和生产的功劳，出了问题是PMC的责任,很多时候都沦为背锅的部门。

笔者从事pmc工作十一年，谈谈企业在pmc管理上的三大痛点：

一、生产计划经常性调整,库存居高不下。

二、采购回复的到料期,时常延期,加剧生产计划调整频率。

三、生产过程中的各种问题，跨部门协同作战配合度差，导致计划陷入恶性循环。

以下案例是否耳熟能详？

       很多PMC管理会碰到这样的场景，市场部打个电话过来，问类似订单之前的交期是要40天，但是现在跟这个客户谈，一定只能30天，这个订单能不能接？很多企业一般都是先承诺可以做到，然后再根据实际情况，跟客户慢慢的磨交期，你们的公司是不是也会这样呢？

一、如何减少计划调整频率？

先来看第一点，为什么计划老是调整？说明计划的可执行性比较弱；为什么可执行性弱呢？说明计划的评估和评审不到位；为什么评估和评审不到位呢？说明评估和评审的源数据不够严谨；为什么数据不够严谨呢？说明要么没有数据，要么数据失效。

那pmc应该怎么做呢？笔者认为，作为一个合格的pmc管理者，应该对所有涉及到订单执行的资源,进行数据采集和分析，并协调和约束相关的部门一起，实时的更新相应的数据信息，作为评审订单或者生产计划执行的一个重要依据。比如各类的原材料的LT,关键元器件的市场紧缺程度及市场供应量,关键工序的周期，各种已生产订单的历史数据和客制信息，人员能力和设备的柔性程度等等，并可以通过控制和调节各个阶段的周期性行为来压缩整体的交货期，即有了准确的数据，就可以利用类似APS系统或算法原理一样，制定出更为精准的可执行性生产计划，减少计划调整频次，提升工厂的准交率。

如何降低库存？

库存为什么会居高不下呢？工厂经常遇到这样的现象，生产线的欠料没有到，但是其他的物料却到了一大堆，为什么？库存居高不下的原因，除去公司战略性的备货以外，正常都跟生产计划有很大的关系。所以，梳理和降低库存，主要还是要从生产计划统筹开始。

目前，绝大多数的中小企业采取的生产计划的执行模式，还是推式生产的形式。即接到订单以后，先直接做前工序，然后逐个工序往后推，即使后工序无法生产，无法形成周转和价值，前工序也照样生产，这样就直接导致了库存的增加和WIP的增加。笔者认为，目前阶段完全用JIT的模式在很多中小企业是无法适用的，但是用拉式生产的思维模式来统筹生产计划是可行的。如充分评估和确认后工序的物流和信息流，在前置条件满足的情况下，向前拉动生产计划安排，使物流和信息流变成真正的价值流，减少库存。库存控制另外一个重点，整个供应链的节点上的信息流共享，主要解决和形成当某个节点上出现异常时的处理机制，使物流和信息流同步反应，目前可利用的工具有scm系统，各类ERP拓展模块，云平台等，目前市面上有一些低成本的云平台，给PMC和企业管理带来不少福音。

二、如何保证交期？

再来看第二点,为什么采购回复的交期到了时间,却交不了货呢？首先，大部分的原因是一开始在评审的时候,就没有与供应商达成共识，取得书面的回复，没有书面回复的承诺当然是没有约束的。或者说评估是不到位的，供应商有没有这个供应能力？产能是什么水平，品质状况是不是受控？人员是不是稳定？有没有涉及到我们自己的前置条件不满足等等？如果暂时没有替代供应商，我们有没有工具和方法去帮他改善？在这里，PMC需采集和掌控这些所有的细节信息，通过分析和预判，控制和协调一切资源来满足供应。

其次，就是跟进不及时，没有定期的跟进，使得供应商进度不受控。在面对此类问题时，笔者认为这是一个PMC管理问题，对进度的跟进，要采取科学的方法，对不同的物料性质，不同的工艺，产品形成的不同阶段采取不同的跟踪方式和时间节点。这个时候PMC应该把手伸出去，利用系统工具或者报表的记录，记录数据、反馈信息、控制异常，以及异常发生后的弥补性协调，与采购和供应商端一起控制原材料生产或供应节奏，结合历史数据的分析和瓶颈关键工艺的掌控，达到控制进度的目的。

三、计划如何破解生产问题带来的恶性循环？

再来看第三点。当生产线频繁的发生各种问题的时候，首先PMC要做的就是要确保自己的物流和信息流是通畅的，即先保证供应问题，兵马未动，粮草先行。然后保证异常问题的信息流能够上通下达。

协调和跟进相关的部门尽快去处理异常时，在协调和处理过程中，要尽量利用pmc的权威和高层的权威来达成和促进整个问题快速的解决。正常来讲，我们在生产过程中遇到的所有的问题都是可解的，PMC在控制和协调的过程中，就是要保证在执行的过程中的时效性，减少对效率，对交期的影响。首先是聚焦问题的解决和目标达成，然后是根据数据和流程去考核相关的责任部门，防止同类问题再次发生。

一些小结：

作为PMC的管理来讲，

一要：“上得厅堂下得厨房”；

二要：有前瞻的统筹性；

三要：有鱼网式的细节管理；

所以，pmc管理者是运营管理的好帮手，同时也可以通过学习和进步，成为真正的制造企业运营管理者。

我在这里抛砖引玉，在大数据已到来的年代，我相信pmc会蜕变，让我们所有的pmc管理者都以数据为抓手，以科学管理思维为引导，将pmc的管理工作推上与时俱进的新浪潮中，为企业的发展和效益贡献最大的力量。共勉！