(2)激励频率
所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数,它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频
率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的,激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正
相关关系。
激励频率的选择受多种客观因素的制约,这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程
度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说有下列几种情形:
——对于工作复杂性强,比较难以完成的任务,激励频率应当高,对于工作比较简单、容易完成的
任务,激励频率就应该低。
——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作,激励频率应该低;对于任务目标明确、短
期可见成果的工作,激励频率应该高。
——对于各方面素质较差的工作人员,激励频率应该高,对于各方面素质较好的工作人员,激励频
率应该低。
——在工作条件和环境较差的部门,激励频率应该高;在工作条件和环境较好的部门,激励频率应
该低。
当然,上述几种情况,并不是绝对的划分,通常情况下应该有机地联系起来,因人、因事、因地制
宜的确定恰当的激励频率。
(3)激励程度
所谓激励程度是指激励量的大小,即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一,与激
励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激
励不但起不到激励的真正作用,有时甚至还会起反作用。比如,过分优厚的奖赏,会使人感到得来全不
费功夫,丧失了发挥潜力的积极性;过分苛刻的惩罚,可能会导致人的摔破罐心理,挫伤下属改善工作
的信心;过于吝啬的奖赏,会使人感到得不偿失,多干不如少干;过于轻微的惩罚,可能导致人的无所
谓心理,不但不改掉毛病,反而会变本加厉。
所以从量上把握激励,一定要做到恰如其分,激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高
越好,超出了这一限度,就无激励作用可言了,正所谓“过犹不及”。
(4)激励方向
所谓激励方向是指激励的针对性,即针对什么样的内容来实施激励,它对激励效果也有显著影响。
马斯洛的需要层次理论有力地表明,激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层
次的优势需要基本上得到满足时,应该调整激励方向,将其转移到满足更高层次的优先需要,这样才能
更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说,如果要对他所取得的成绩予
以奖励,奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会,使他从中得到更大的鼓励。
还有一点需要指出的是,激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的,所以及时发现下属的优
先需要是经理人实施正确激励的关键。
几个有影响的激励理论
激励理论的基本思路,是针对人的需要来采取相应的管理措施,以激发动机、鼓励行为、形成动力
。因为人的工作绩效不仅取决于能力,还取决于受激励的程度,通常用数学公式表示:工作绩效=f(能
力×激励)。因此,行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。
1.马斯洛的需求层次理论
著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次,即:生理需要、安全需要、社交和归属需
要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分,在特定时刻,人的一切需要如果都未
得到满足,那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,只有排在前面的那些属于低级的需要得到
满足,才能产生更高一级的需要。
当一种需要得到满足后,另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看,没有一种需
要会得到完全满足,但只要其得到部分的满足,个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观
点,如果希望激励某人,就必须了解此人目前所处的需要层次,然后着重满足这一层次或在此层次之上
的需要。比如一个饥肠碌碌的人,他更渴望你给他几个馒头或面包,而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒
或出类拔萃。
2.双因素理论
激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(FredrickHerzberg)提出
来的,又称双因素理论,双因素理论是他最主要的成就。
20世纪5O年代末期,赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查
访问。结果他发现,使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;使职工感到不满的,都是
属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素,后者叫做保健因素。
——保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些
因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时,就会产生对工作的不满意。但是,当人们认为这些因素很
好时,它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度,这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中
性状态。
——那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”,这是那些能满足个人自我
实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。如果
这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发,赫茨伯格认为传统的激励假设,如工
资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等,都不会产生更大的激励;它们能消除不满意,防止
产生问题,但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度,也不会产生更大的激励。
根据赫茨伯格的研究发现,经理人应该认识到保健因素是必需的,不过它一旦使不满意中和以后,
就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
双因素理论告诉我们,满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要
的,没有它会导致不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极
性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长
与能力提升等,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着
人们物质“小康”问题的解决,人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。
3.期望理论
美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为,激发的力量来自效价与期望值的乘积
,即:激励的效用=期望值×效价。
就是说,推动人们去实现目标的力量,是两个变量的乘积,如果其中有一个变量为零,激励的效用
就等于零。效价是企业和团队的目标达到后,对个人有什么好处或价值,及其价值大小的主观估计。期
望值是达到企业目标的可能性大小,以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种
估计在实践过程中会不断修正和变化,发生所谓“感情调整”。比如,我认为我有能力完成这项任务,
完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言,而增加工资正是我的最大期望,所以,我工
作的积极性肯定很高;反之,任何一个变量的变化,就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使
这种调整有利于达到最大的激发力量。因此,期望理论是过程型激励理论。
【案例】九寨沟之旅
为了激励业务员更好地完成销售目标,营销主管发布了这样一项奖励措施:年终销售业绩前两名,
奖励九寨沟双飞旅游一次。这项激励政策在小张、小李和老王三个人身上就产生了不同的反应(假定小
张、小李、老王都相信主管会兑现诺言)。
小张刚刚大学毕业一年多,别说九寨沟就是出远门的机会都很少,而且更没有坐过飞机,听到这项
决定后,小张非常兴奋,暗地里发誓一定要努力工作,争取圆满完成任务出去风光一趟。根据期望理论
,小张的效价如果用满分为1来计算,凭小张的能力和干劲,在三个人当中他成功的可能性是50%,那么
这项激励政策对小张激励效用就是:1×0.5=0.5。
小李是一位工作了将近五年的业务员,全国各地他跑了不少地方,飞机也坐过了,可是九寨沟却一
直没有去过,九寨沟风景美丽他早就知道,也想着什么时候有机会去游览一番。这样看来,九寨沟旅游
对小李的效价虽然不是1,但也很高,为0.8,凭小李的能力和经验,在三个人中他成功的可能性是80%
,那么这项激励政策对小李的激励效用就是:0.9×0.8=0.72。
老王是一位老业务员,是三位中资历最老也是业绩最出色的一个业务员,全国各地几乎没有他没有
去过的地方,九寨沟他已经去过两次,而且,他老婆刚刚动了一次大手术,并因此欠了不少债,人们都
知道老王现在最缺的是钞票。可以看出,九寨沟对他已经失去了价值,效价应该是0,凭老王的能力和业
务关系基础,在三个人当中他成功的可能性是100%,那么这项激励政策对老王的激励效用就是:0×1=0
。
由此可以得出结论,同一项激励政策在不同的员工身上会产生不同的激励作用,为了达到最佳的激
励效果,营销主管应在权力允许的范围内因人而异的制订一些奖励措施,以调动所有员工的积极性。
有效激励的基本原则
对于员工的激励问题,每个公司由于实际情况不同,都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其
他人力资源政策的不同之处在于:激励政策有更大的风险性,如果它不给公司带来正面的影响,就很可
能带来负面的影响。所以,经理人在制定和实施激励政策时,一定要谨慎。如果在制定和实施激励政策
时能够注意一些必要原则,则有助于提高激励的效果。
1.原则之一:因人而异
人的需求就像人的指纹一样千差万别,不同员工的需求不同,即便是同一位员工,在不同的时间或
环境下,也会有不同的需求。所以,激励要因人而异,并且因员工不同时期的需要而异。在制定和实施
激励政策时,首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么,并将这些需求整理归类,然后制定相应的激
励政策,达到“你所给予和激励的正是他所最需要的”。
针对员工的需求量身定制激励措施,要求经理人提供的奖励必须对员工具有意义,否则效果不大。
每位员工能被激励的方式不同,经理人应该模仿自助餐的做法,提供多元激励,供员工选择。例如,对
上有老母、下有儿女的职业妇女而言,给予他们一天的假期奖励,比多发奖金或许更有吸引力;而对于
衣食无忧、渴望上进的单身汉,奖励他们外出学习培训则可能正是他们的最大愿望。
2.原则之二:公平公正
公平性是员工管理中一个很重要的原则,员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作
情绪,并且影响激励效果。取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的奖励;同理,犯同等错误的员
工,也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点,管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工
问题时,一定要有一种公平的心态,不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢,有些你不
太喜欢,但在工作中,一定要一视同仁,不能有任何不公的激励行为。
3.原则之三:奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情,错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单,但在具体实施
激励时却常常被经理人所忽略。一个流传很广的故事说:渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙,青
蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境,就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起饥
饿的蛇,于是他将自己随身携带的心爱的酒让蛇喝了几口,蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到
高兴,突然听到船头有拍打的声音,渔夫探头一看,大吃一惊,他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望着自己
,嘴里叼着两只青蛙。
种瓜得瓜,种豆得豆。渔夫的激励起到了作用,但这和渔夫的初衷是背道而驰的,本想救青蛙一命
的渔夫,却不想由于不当的激励,却使更多的青蛙遭了殃。奖励得当,种瓜得瓜,奖励不当,种瓜得豆
。经营者实施激励最犯忌的,莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距,甚至南辕北辙。
4.原则之四:及时激励
不要等到发年终奖金时,才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时,就应该尽速给予奖励。等待的
时间越长,奖励的效果越可能打折扣。
【案例】“金香蕉奖”的启示
美国一家名为福克斯波罗的公司,专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期,碰到久久不
能解决的技术难题,如果这样下去,公司的生存很成问题。一天晚上,正当公司总裁为此大伤脑筋的时
候,一位科学家急急忙忙地闯进他的办公室,说找到一个解决办法,听完科学家的阐述后,总裁豁然开
朗,喜出望外,便想立即给予嘉奖。可他在抽屉中找了半天,只找到了早上上班时老婆塞给他的一只香
蕉,这时,他也顾不上多想,激动地把这只香蕉恭敬地送给了科学家,并说:“吃了它,好补一补你的
脑子!”这是他当时所能找到的唯一奖品了,科学家为此很受感动,因为自己的努力得到了领导的肯定
与赞赏。从此以后,这家公司授予攻克重大技术难题的技术人员就是一只金制香蕉形别针。
激励就要做到“赏不逾时”的及时性,一方面,当事人在渴望得到肯定的时候,你及时地肯定并奖
励了他,他今后会继续加倍努力,以达到并超过你的期望;另一方面,由于制度和领导是可以信赖的,
其他人看到或听到这样的事情后,会立即效仿,大家就会争相努力,以获得肯定性的奖赏。这样,在你
的激励之下,一个争先恐后、干事创业的团队氛围就慢慢形成了,而这正是经理人梦寐以求的事情。
文章引用自:http://blog.zhinet.com/user1/110186/archives/2006/35940.html