危机中的领导意识和领导力
导语：这是调研报告的最后一个维度，有关危机中的领导意识和领导力的发现。我们在文中列举了不同维度的领导力呈现-是关注当下的危机应对的领导力还是着眼于公司使命和价值观呈现的领导力；调研中发现的六种不同的领导力风格，以及在组织层面呈现出来的不同程度的领导力-是完全依靠CEO的个人领导力，还是群体领导力或整个组织的领导力。
在我们开展这个调研项目时，对于领导力的观察只是通过对企业家的访谈和部分调研数据中获得，还未能有机会深入到企业里去观察组织实际过程中呈现出来的领导力行为。但仅仅如此，我们还是在领导力的维度上有很多的观察可以分享出来。
1. 不同维度上呈现出来的领导力行为和关注点
在我们调研的企业中，几乎绝大部分的企业家（CEO）自己担当了疫情应对的核心领导者的角色。同时，很多的企业里的核心领导团队也发挥了核心领导的作用。访谈中，我们也听到不少的企业家讲到，在疫情应对过程中，在他们组织里涌现出很多有潜力的展现了领导力行为的好员工。我们用这几个维度将所有调查的企业做了一个归纳，发现不同的公司在不同的维度上呈现出来的状况很不同。
从领导力关注的维度上来看，我们发现主要有两个不同的维度，危机应对领导力-指的是一些领导力主要关注在疫情危机应对举措上，关注解决紧急的问题，怎样调配资源能解公司之困，怎样做好当下的重要决策等。而有的公司在解决紧急问题的同时，强调公司的价值观及愿景和使命，将应对过程中很多具体的举措和行动同公司内在根本的价值观紧密联系在一起，这就是使命驱动的领导力。这代表了不同的领导者聚焦的不同方面，也代表了领导力背后不同的意义构建。从不同意识维度出发构建的不同的领导力行为，在公司层面上营造了不同的组织文化和领导力发展的环境，激发了不同的潜在领导者。
上面这张图里“现有领导者”-指的是目前在公司担当领导者角色和职位的人，包括CEO，核心领导团队，中层领导团队等。而“新涌现的领导者”-指的是目前没有担任领导者职责的员工，但在疫情危机过程中涌现出来的个人，从他们身上体现出很多领导力的行为。如果没有疫情危机发生，也许这部分人身上的领导力行为是发现不了的，或没有机会涌现出来的。
当组织面临危机或巨大的不确定性时，组织里的员工对于领导力的行为或领导者有更大的渴望和期盼。对于什么是有效领导力的行为和能力也更容易达成集体一致的认同意见，比如清晰的方向，勇敢担当，诚恳，负责任，合作协同等。因此，危机的外在环境往往是能够涌现领导者和领导力的机会。但并不代表，所有的企业都能在这个环境下能够呈现出有效的领导力行为，都能够涌现出潜在的领导者个体。在我们下列的图示（见下图）中，我们用两个有代表性的图演示了访谈中了解到一些企业状况。有的组织的领导力关注全部都是在当下危机应对，而没有将这个过程同公司要去建设的价值观和使命紧密联系在一起，失去了组织领导力和文化升级的机会。而另外一些组织，所有对疫情的应对，判断，决策都全部依靠企业家（CEO）或现有的领导团队，除此之外，并没有其他员工主动跳出来思考，担当，而只是等待。因此这个危机环境是对现有的领导者的考验，考验他们的领导力认知和判断是否到位，检验他们的领导力行为是否有效。同时，他们对于组织是否能涌现出潜在领导者的组织文化有很大的影响作用。而这种影响并不仅仅是在此时危急时刻，而早在危机发生之前。
如果在疫情危机过程中，有一些普通的员工受到公司整体领导文化的影响，在他们身上体现出很多具有领导力特质的行为，比如无私奉献，主动担当，协同合作，高度负责等，他们自然就很容易得到其他员工的信任和依赖，跟随，他们自然就成为了新涌现出来的领导者。但如果公司对于这些新涌现出来的领导者没有及时地看见，鼓励，给与他们更多地空间和允许，赋予他们更多的责任。那么随着疫情危机这个外在情境的消失，这些潜在的领导者自然就消失了，无法固化下来成为宝贵的组织领导力资源。因此，只有组织现有的领导者（CEO和核心领导团队）在应对危机的同时，将自己的领导力意识维度同时关注在愿景使命以及在危机中新涌现出来的未来的领导者身上，才能将他们这些人以及他们所呈现出来的领导力行为坚固地构建在组织层面，让组织借助这个危机契机，成为一个更加具有领导力的组织。（见下图）
湖畔CEO中的绝大部分都没有经历过类似的社会危机。大部分受访的CEO在2003年非典时期还是学生或尚未创业自己的企业。这次疫情对于他们是第一次的危机经历。调研中很多CEO展现出卓越的判断能力，行动的果断和敏锐细致的思考能力。一些CEO告诉我们他们在疫情开始广泛的收集信息和数据，“让我对发生了什么更了解，能让我的判断更理智”。同时他们不会盲目在自己不知道的情况下盲目乐观和自信。一旦想清楚了，就果断采取行动。“我不敢怠慢，如果全员这样下去，我就丧失组织能力了，我必须抢时间采取行动”。在开始应对疫情的时候，他们的执行都是极其细致的。“我们每天都要开会，了解情况的进展，然后布置或调整第二天的计划”。这些细致具体的行为反映了这些第一次应对危机的CEO身上展现出来的领导力素质。
大胆做决定而不用估计非议或反对意见。一些CEO坦率的告诉我们在一些未能达成共识的状况下，他们依然果断地采取了行动或决策。“我知道这样做会让一些同事不舒服，但在这个非常时期，我没有选择。我要顾及整个组织的安危，甚至整个供应链上的安危，只能往前走”。
什么最重要，以及什么次重要的取舍。我们在一些受到极大冲击的企业CEO身上看到使命感的领导力。他们在业绩和价值观之间选择了价值观。在利益和员工面前选择了员工。他们在危机过程中每走一步都清楚的判断什么是重要的，什么是次重要的。“虽然业务受到了冲击，但我们公司人心不能散，否则疫情结束了，我们组织力就没有了”。“这次业绩没有了，但公司员工凝聚在一起打了一场支援疫区的大仗，所有人跟公司更近了”。
2. 领导力风格
不同的组织在疫情危机过程中呈现出不同风格的领导力行为，通过调研，我们发现以下的领导力风格都有体现：
权威式领导力
单向的沟通，清晰果断，不容置疑的方向决策，聚焦在任务的完成，进度是否有效以及最终目标的达成。决策者和跟随者边界非常清晰，一人决策其他人跟随。
家长式领导力
“对于为公司努力工作，全心奉献的员工，公司会好好的照顾他”
业务式领导力
根据任务所在的职能部门或归属责任人分配，确认任务的目标，职责，确保每个人和每个部门都承担起自己的责任
授权式领导力
相信员工的潜力，充分的委任有潜力的员工担当重要的责任。员工努力的达成或超越领导者的期望，要做的和领导者一样好，对于组织和团队有很高的承诺和责任心
包容式领导力
每个人都感觉是整体的一部分。所有人都被看见，听见
使命式领导力
通过我们的行为来体现我们是谁，我们为谁，以及我们需要谁
如果把上面我们在调研中观察到的领导力风格放置在其具体浮现出来的场景，则是分别体现在不同的疫情应对阶段和不同的人群上（如下图）。因此，这也印证了最为有效的领导力是依据在不同的情境下，根据具体环境而实施的领导力影响行为。一个真正具备领导力的组织，其能力体现在不仅仅有CEO的领导力，还有不同群体发挥出来的领导力和很多在危机中涌现出来的新的领导者和领导力行为。
3. 个人领导力，群体领导力和组织领导力
在调研中，除去上述的领导力差异外，我们也观察到不同组织呈现的领导力构建在怎样的系统层面上。有的公司主要依靠企业家（CEO）个人领导力来驱动公司，我们称其为“CEO拉着组织跑”；有一类是领导力已经构建在核心的领导层群体，他们都能在不同的维度上独立判断，形成清晰的观点，并且能独立决策。但回到更大的组织层面，由企业家（CEO）来统一协调。对于这一类我们称其为“CEO和组织一起跑”。第三类，是领导力已经完全构建在组织系统上，组织能够根据具体的情境定方向，做决策，出结果。对于这一类我们称其为“CEO跟着组织跑”。
在不同组织层面构建的领导力一方面体现了组织原有的领导力建设的成果，同时这次疫情也提供了良好的机会让组织能够把领导力从原先个人维度的领导力建设到群体层面，或组织层面。我们在这几个方面都看到一些优秀的案例。
参考文献：
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Smith, D., & Elliott, D. (2007). Exploring the barriers to learning from crisis: Organizational learning and crisis. Management Learning, 38(5), 519-538.
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