在数字经济时代，不确定性剧增，越来越多的企业面临艰难的转型。人力资源部门（human resource department，简称人力资源部）作为企业的重要的部门，其价值一直为企业管理者所诟病。早在1996年，托马斯·斯图沃特（Thomas W. Stewart）就在《财富》杂志发表了“炸掉人力资源部”的言论。在他看来，人力资源部的雇员80%的时间都用在了行政事务处理上，而这些行政事务事实上可以让其他部门用更少的时间处理，或者直接外包给第三方公司。HR部门经理根本无法明确他们对价值增值的具体贡献在哪里。2014年7月，管理大师拉姆·查兰（Ram Charan）在刊登于《哈佛商业评论》的文章中指出，人力资源部门效率低下，应该被分拆，他强调应撤销的不是人力资源部门执行的任务，而是整个人力资源部门本身。人力资源应该分拆为行政人力资源（HR-A，主管薪酬和福利，直接向CFO汇报）和领导力与组织人力资源（HR-LO，关注员工的业务能力，直接向CEO汇报）。这给人力资源从业者带来了极大的焦虑感与生存挑战。在新冠肺炎疫情期间，很多企业遭遇了严重危机。一些企业的人力资源管理部门也力图发挥自身作用为企业贡献价值。例如，云南某龙头企业的人力资源总监（HRD）冯某给公司提交了一份《关于疫情下人工成本控制的报告》，不曾想却“一石激起千层浪”，遭到了公司CEO愤怒的反击（见下文），并引发了HR从业者与企业管理人士的热议。你发来的《关于疫情下人工成本控制的报告》我收到了！首先，我想表达的是：HR团队很辛苦,疫情下你们做了很多工作！但是“没有功劳也有苦劳”这句话早已不是这个时代对于一个人价值判断的标准了！其次，你知道吗？公司就剩最后一口气了！公司快死了！董事长为此已经连续两天没有休息了！你所提交的报告，洋洋洒洒近百页，结构工整，图文并茂，让我看到了一个HRD该有的文字功底和系统化思维的严谨。但说实话，我看此报告时滑动鼠标的速度比以往任何时候都快，我试图在字里行间找到一个HRD在公司危难之际提出的建设性意见，然而，终究我还是失望了！我们所处的行业受疫情影响最严重，春节档的营业收入几乎为零，甚至到现在都不能复工，即便可以复工，要想达到往年营业额也需要很长一段时间。在企业生死未卜之际，我不需要数字游戏，更不需要你那些花花绿绿的图表！我需要你从人力资源的角度告诉我，企业怎样才能活下去。你说因为疫情员工不能上班，工资要正常发，这是劳动法规定。那么请问：哪个法律又能保证疫情不发生？哪个法律又能保证我们企业可以不死？你认为一句“劳动法规定”就是解决问题的方法吗？你觉得你比王专员更懂法律吗？你觉得你真的站在企业生死存亡的角度思考问题了吗？你提出了你的建议—共享员工，还列举了一大堆共享员工的好处和当下流行共享员工的做法。那么，我想问你，我们共享给谁？在云南还有谁比我们做得大？员工共享期间受了伤我要不要赔钱？是共享服务员还是也共享技术人员？共享了还能回来吗？你到底懂不懂这个行业，懂不懂员工结构？还是你只会跟着所谓的热点事件，根本没有自己的思考？你做了一个很完美的疫情期间员工情绪波动雷达图，但是说真的，我看都不想看。这简直就是一堆垃圾！我再强调一遍,我想要企业活下去。疫情当前，人人自危！员工的心理状况不用你告诉我！我相信我们的员工也不至于因为这个疫情就得心理疾病！你说你们做了员工普查，那为什么我收到了某些员工自愿放弃一半工资，以示与公司同甘共苦的决心的邮件呢？你们HR不是员工的心灵伙伴吗？为什么在你的报告里没有这些内容？收起你那一套官僚习气吧。你报告中的第五方面说到了相关部门的政策。我可以明确告诉你，你不但没有读懂政策，甚至连政策都没有收集全！不瞒你说，这段时间我也一直在密切关注政策，也对政策做了深入的研究。难道你和你的团队就只会管工资、管考勤，然后用无数所谓的专业工具去工作吗?你到底有没有想过公司的处境?你到底有没有真心地面对疫情奋战……最后，我想请你做深度思考，难道HRD真的是你职业生涯的尽头吗？在报告中，冯总监提出了“共享员工”及“员工情绪波动雷达图”等，但都遭到了CEO严厉的反击。随后，冯总监表达出“我始终相信HR最终难逃走向灭亡的宿命，但我又始终坚信HR必将会以另一种形态存在”等观点后，宣布辞职。接着，公司CEO宣布撤除集团人力资源部，给出的理由包括人力资源职能同质化严重（可用技术替代）、人力资源战略规划较差、HRBP是一个伪命题（人力资源业务化效果不好，而业务人员经过短期培训完全可用胜任HR的工作）及没有突出的价值贡献等。这一事件的发生，引发了企业界对人力资源部门价值定位与生存危机的热议。企业界主要有三种观点，其一，支持CEO，认为人力资源总监并没有在企业危难关头给予充分的支持，没有发挥HR的价值；其二，同情声援HRD，认为CEO是“欲加之罪何患无辞”，其本身就不重视HR工作，自然不认同也不相信HR能做出有意义的价值贡献；其三，“各打五十大板”，认为双方都有问题，在危难关头，双方还是应协同工作，共面难关。我们认为，人力资源管理依旧是企业管理中极具价值的核心内容，企业管理的核心还是对人的管理。对人与流程、制度的“全景式协同管理”能充分激活组织、激活个体。《世界500强人力资源总监管理日志》表明，所有企业“基业长青”的共同点在于人，在于对人这一资源的优先配置。任正非也在一些场合表明“华为的成功，很大意义上就是人力资源的成功”及“要站在全局的高度来发展人力资源系统”等。因而，当人力资源工作被真正重视及有效管理时，它一定能站在企业长远、整体性的角度，根植于当今的数字化管理情境，做好人才的“选、育、用、评、留”，帮助实现企业和员工的协同共生式发展。该龙头企业的人力资源部门撤除事件让我们必须回答几个老生常谈的问题。数字化时代下组织中的人力资源管理到底应该怎么定位、怎么做，如何更好地发挥人力资源管理的作用？在新的时代里，人力资源部门的使命是什么？谁是我们真正服务的对象？如何更好地设计HR架构与实践体系？如何更好地深入关心员工和专业地支持业务发展？如何使人和人工智能、机器人在职场“共舞”？如何处理人力资源部门与其他部门或组织的关系？戴维·尤里奇（Dave Ulrich）是“人力资源部门具有重要价值”这一观点的坚定支持者，他在1997年出版了一本很有影响力的著作，提出了HR在组织中的四个重要角色，即战略合作伙伴（strategic partner）、效率专家（administrative expert）、员工支持者（employee champion）与变革推动者（change agent），这是后来实践管理中人力资源三支柱模式的重要理论基础。在拉姆·查兰发表了分拆人力资源部言论之后，尤里奇立刻写文章反击，认为在不分拆人力资源部门的情况下，人力资源的工作依然能够做得很好。而且已经有20%的HR人员站在了组织战略层面，对于更多的HR人员，需要的仅是教会他们如何在困难条件下创造价值。即便人力资源部需要进行架构改造，也不应该像拉姆·查兰建议的方案那般实现。事实上，在尤里奇理念指引下的HR三支柱模式在不少企业中已经得到应用，例如IBM、华为、阿里巴巴、腾讯等。它们都根据企业自身的实际情况对HR三支柱进行了情境移植与变革，并取得了较好的成果。南加州大学马歇尔商学院教授约翰·布德罗（John Boudreau）也认为，人力资源管理部门应该被重塑，而不是分拆，分拆非常危险，将会损害其股东的价值。布德罗建议，在人力资源管理中，可以利用财务及其他管理框架最优化人才管理战略。在数字化时代，人力资源管理遇到了巨大的挑战，这些挑战使得现有人力资源管理模式的应对能力不足。在这个时代，所有人力资源管理者几乎都正在经历一个与数字化新世界相互融合协调的过程，他们比其他人面对更多的新技术、跨组织边界、跨岗位边界的情境。组织中出现了更多的数字工具、智能管理工具，企业也都在构建自己的数字化工作平台与场所。我们可以看到，企业的人才招聘与测评、人才发展、薪酬与绩效管理、职位管理、销售管理等都能融入数字化元素。华为、腾讯、三一集团、远大住工等企业的数字化实践也都为我们提供了优秀的典型案例。我们希望了解在数字化时代下，人力资源管理模式的核心是什么，如何利用人力资源管理构建更强的组织能力。就人力资源管理而言，数字技术调整了组织结构、信息通道，也提供了新的技术处理及资源整合方式。特别地，数据作为一种新价值挖掘与增长点，成为赋能员工与组织的新引擎。我们可以看到，韩都衣舍通过组织结构上的“大平台+小前端”进行资源支持与服务输出，海尔通过创建“人单合一”机制及COSMOPlat平台等来赋能员工，中国平安通过构建HR-X系统来帮助员工完成很多程序性工作，阿里巴巴将数据战略视为核武器并致力打造数据中台进行价值输出，出版社的图书以数字化的形式呈现在读者面前，等等。人力资源管理需要借助数字化翅膀，实现职场物联、智能人力资源决策、人机协同等，全面提升组织效率。在数字化时代，全职雇用方式逐步瓦解，开放连接生态开始形成。组织边界越来越开放，个体与组织的“契约关系”正在发生深刻变化。组织内工作将不一定全部依赖全职雇员完成，而将通过多元化的工作主体和形式来完成，包括合同工、自由职业者、零工、众包工等。在信息技术的加持下，员工不再是局限于某一具体领域或具体组织的工作个体，他们可以跨团队和组织提供知识、技能和服务。疫情期间，组织的灵活用工模式开始大量增加，“共享员工”和业务外包成为一些企业的新选择。工作主体和形式的多元化就要求组织具有非传统员工的招聘、培养及合作的相关政策。多元的用工形式也导致市场上出现了专门的管理工具，如Fieldglass（被SAP收购）等提供的相关用工的项目管理工具。因而，如何系统设计、优化与员工的契约链接是对人力资源管理的一个关键挑战。人才生态将是数字化时代企业创新与产业发展的不竭源泉。新的工作主体与多元用工形式也是人才生态的显著特征。一方面，“新生代”员工（一般指80后和90后）逐渐成为工作主体，95后也开始在职场中崭露头角。90后与95后具有鲜明的特点，包括文化素质较高、数字体验丰富、思维开放、个性张扬、功利化倾向明显等。他们与50后、60后、70后以及80后一起组成了组织中的工作主体。而且全球范围内的人力招聘使得组织拥有更多跨区域、跨文化、跨国家的人才。如何管理和赋能激活这些多元、多代际的工作主体是组织必须面对的现实。另一方面，机器人、人工智能等开始步入职场，他们全部或部分替代了人类的工作。德勤发布的《2018德勤全球人力资本趋势报告》中显示，“人工智能、机器人技术和自动化已在工作场合迅速立足发展，其速度远高于许多组织的预期”。如何创建人机协作、分配人机工作及培养员工针对性技能已成为人才管理新世界的重点课题。现在是个体价值崛起的时代。当今的工作主体有不一样的价值诉求，他们有个性也有能力。德勤《2019年千禧一代调查》显示，对于千禧一代和95后，他们更想做的是“去看看世界”，他们想体验更多的价值感与有意义的场景。美国职业培训Better Up团队调查了来自26个行业共2285名美国专业人士对工作意义的感受，并发布了《工作的意义和目的》。他们发现，90％的人宁愿少赚钱，也要做有意义的工作；这些人甚至愿意牺牲未来一生收入的23%来换取有意义的工作；在一次会议调研中，80%的受访者表示他们更愿意有一个关心他们能否在工作中获得意义和成功的老板，而不是20%的加薪。可以说，组织与雇员之间不是简单的雇用工作关系，员工不只需要薪酬激励，在新的组织秩序下，人更需要从工作中获取意义和使命感。这也使得人力资源管理需要更多地思考，人在组织中的意义是什么？该如何实现？他们需要不一样的价值评价与分配系统。数字化时代的一个核心是企业整个价值活动的中心从关注产品和服务转向以客户为中心。在数字化时代，个人、组织、客户之间的关系被重塑，彼此之间形成一种协同共生关系。我们发现，影响组织绩效的因素由内部转向外部。即使组织内部管理效率非常高，企业依然可能被淘汰。“对内管理”是人力资源的基本要求，而在数字化时代，人力资源工作要更多地考虑外部的环境，要进行“对外管理”，包括战略性地思考合作伙伴、跨界的竞争对手、全新的技术等。这说明，人力资源管理参与、选择和执行战略的外延要扩展。面向未来，人力资源管理者需要做的核心是赋能个体、团队与组织，激活各主体，让他们进行协同价值创新，发挥集体智慧。来源：本文节选自《数字化加速度》，经机械工业出版社授权原创发布。
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