上上一期，我们聊到了马斯克和马云，他们是如何做到，在没有良好物质条件的背景下，是如何让员工相信所画的饼，相信所许的愿，相信管理者提出的长期主义。结论很明确，那就是，如果没有对工作目标的认同，没有对管理者的信任，上下级之间就只剩下赤裸裸的短期交易，甚至都要事先谈好价格。沟通成本高，合作障碍多，更不要谈什么长期主义了。
那么，问题来了，上下级之间的认同和信任到底去哪了？为什么本该是上下级之间牢不可破的基石，到如今，却成了最稀缺的存在？原因有三，我们一个个来说：
第一个原因，其实是知行不一的问题。作为员工上级的管理者，如果连自己都不相信公司的使命、愿景、价值观，不相信公司的战略目标、流程制度与企业文化，怎么可能指望员工相信？这就出现了知行不合一的问题，也就能解释，为什么管理者画饼，员工嗤之以鼻？
比如，当年跨界要造车的地产商某大，一口气发布5款新车，就像当初楼盘预售一样，但到底在造车领域投了多少钱，是真造车，还是假造车，拿造车来做什么等等，员工普遍没有感受到从老板到管理者，在造车这件事上的认真，一旦员工觉得自己的上级都不当回事，他怎么可能全力以赴？再比如，平时管理者强调公平公正，可一旦到了涉及公司原则和底线问题的时候，上级又总是顾左右而言他，甚至出私下关系好的员工，可以网开一面，私下关系不好的员工，必须从重从严的情况。
这种有选择的执法，有选择的区分，怎么可能服众？如果连眼前这件事都不能赢得大家的认同和信任，你让员工怎么相信公司可以坚持长期主义？这个时候，我们就能理解，阳明心学创始人，明代思想家王阳明先生为什么如此坚守致良知与知行合一，没有这一点，任何的领导力，都会变成一种奇巧淫技；
第二个原因，是管理者的能力水平问题。商业世界的逻辑，一定是打胜仗，最好是持续打胜仗。对应到公司层面，那就是客户买单与捷报频传。如何做到这一点？可不是公司和管理者自说自话，总觉得自己产品好，可就是没有客户买单，显然，这是有问题的。
一旦总是没有客户买单，没有成交捷报，没有盈利和增长，你让员工如何相信公司所坚守的道路是正确的？如果连眼前的小胜利都无法取得，管理者拿什么让员工相信，公司的未来将无比美好？所以，有能力带领团队打胜仗，不断赢得客户满意，超越客户期望，获得更大的市场份额，这才是员工认同和信任公司的根源。
在这方面，无论是特斯拉、微软、苹果、三星、英伟达，还是华为、阿里、腾讯、小米、百度，优秀公司一定都是善于打胜仗的公司，反过来，如果一个部门总是打败仗，而且吃了败仗后，也没有系统的总结，也没有吃一堑长一智，也没有明确的改进计划和打翻身仗的策略，那么这样的部门管理者，如何能让员工相信明天会更好；
第三个原因，是企业文化问题。即便是打胜仗的团队，我们也会发现，团队中也会出现流失率高、信任度低、人心隔肚皮的情况。原因何在？其实，很多打胜仗的团队，都是靠短期交易与收买人心的企业文化来维系的。只迷信高提成，只迷恋高回报，公司里到处弥漫着高举高打、搞定客户、趁机割韭菜、大赚客户一笔的氛围和风气，这样的组织文化，很难说是健康的。
既然企业自己都迷恋赚快钱，都喜欢搞定客户，这样的做法，一定会影响员工的心智，那么员工也会迷恋当下赚快钱，迷恋一锤子买卖赚到底，想方设法搞定上级和公司，这种情况下，没有人会相信长期主义，整个公司都弥漫着投机的味道。比如，十年前，互联网金融P2P爆火的时候，一夜之间涌现了无数帮你网贷的公司，但正所谓你眼红它的高利息，对方盯着却是你的本金，很多这类企业的管理者，根本就不相信所谓的用互联网金融帮助客户成就事业，而是大干快上，想法设法让客户掏钱，每个人想的都是自己如何暴富起来。
而如果这个时候，市场风口过了，行业步入下行期，监管严了，政策收紧了，那么团队很快如鸟兽散，管理者过去说的那些豪言壮语，最终都会沦为员工的笑谈。说到底，没有长期主义的文化，怎么可能有长期主义的信仰和行为。
问题找到了，该如何解决？我们下期接着聊
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