对于如何管理好团队，很多人都能说出个“123”，比如激励、识才辩才等等，实际上说到底就是“知人善任”。有人说，这太简单了。没错，的确很简单，甚至连普通员工都知道，但是真正能够做到这一点的，却寥寥无几，扪心自问，这4个字，你真做到了吗？
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最近遇到一位朋友，某大公司高管，说他刚参加完一次系统的管理学习，学到了一个重要理论，解决了很多困惑。我好奇地问，什么理论这么神奇？
他回答说，其实也不新鲜，归纳起来就四个字，知人善任。
这不是废话吗，谁不知道这个道理啊。我揶揄道。
那可不一定。朋友坚持说，对于别人的缺点，人比较敏感，看得一清二楚，但对于别人的优点，人往往很迟钝，看得模棱两可。知人是一件很难的事情，我们总是以为自己足够了解下属，很多时候却并非如此。
后来朋友的手机响起，工作上的麻烦事又来了，他急着要赶去处理。于是我们停止了聊天，各回各家。
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这次聊天虽然没有结论，但多少倒是给我们提了个醒。人生阅历也告诉我一个真相，知人的确是一件非常困难的事情。
全面了解一个人，不仅要看到其缺点，更要看到其优点。而我们往往在看到缺点后，就立刻掉入了“改正缺点”的陷阱中，根本没有意识去看到优点。
我想起了多年前的两位下属，J君和Y君。J君和Y君，年龄相仿，级别相同，都是因为个人工作能力突出而被提拔成管理者的，各自管理着一个重要的部门，是当时我手里最大的两个部门。
不同之处在于，三个月之后，J君管理的部门就开始显出颓势业绩下滑，而Y君管理的部门则是昂扬向上欣欣向荣。
而在我看来，J君工作更努力，他总是在加班，我常常能在深夜的办公室里看到他的身影。Y君则不然，会议开得不多，团建庆功倒是不少。
时间一长，我就听到了一些“小道消息”。有人指责J君太死板，老是强迫手下这也不能干那也不能干，搞得大家很不开心。也有人指责Y君太随便，什么东西都敢尝试，手下的人经常玩出新花样，哗众取宠。
于是，借着绩效考核的机会，我分别跟他们谈了话，问问情况，分析原因。J君认为，手下的人不给力，“他们缺点太多了，改起来需要时间啊。”Y君认为，手下的人很优秀，“每一个人都很厉害，我只是鼓励他们去做值得做的事情。”
再后来，J君被撤职，重新做回基础，感觉面子上挂不住，辞职了。Y君被升职，一步一步做成了高管。
如果用一句话来总结他们的做法就是，J君看到了下属的缺点，一直在改人之短；Y君看到了下属的优点，一直在用人所长。
看一个人的缺点，是比较简单的，通过一两件小事就能得出个大概的结论。看一个人的优点，却非常困难。尤其是对于管理者来说，很多时候明知道下属在某方面比自己厉害，也不想或不愿承认。
而这种不想或不愿的行为，就导致了“知人”方面的问题。既然不知人，自然没善任。所以说，一个优秀管理者，一定要把主要精力花在用人所长上，而不是改人之短上。
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作为管理者，为什么不能把工夫花在改人之短上。就是因为人在外部压力的作用下，改正自身缺点是相当困难的，甚至是做不到的，除非是外部压力强大到无法抵抗，或者自己自愿改正。
如果你是员工，领导要你改正某个缺点，你迫于压力会尝试着去改正，但效果持续不了几天就会大打折扣。只有两种情况会让你做出彻底的改变，其一，不改带来的后果你承受不起，其二，你自己真想改。
而事实上，在职场中，很少会有你无法承受的后果，大不了换个岗位、换个部门、换个领导甚至换份工作，没什么了不起的，因此你的改正效果就会非常有限，事倍功半。领导累，你也累，累来累去就心生怨恨，别说改正了，变本加厉都是正常的。
当然，如果你真的意识到这个缺点是自己的短板，不改正就没法进步，诚心诚意要改正，就另当别论了，改正效果那是杠杠的。
因此，在一般的公司里，管理者在看到下属的缺点后，要指出，要引导，但是不要马上强求对方改正。一定要让下属认识到缺点会给他们自己带来的危害，让下属心甘情愿去改正，才有可能取得好的效果。单凭职位强制下属改正，几乎不会有什么好结果。
你一门心思地去改正下属的缺点，也就没有多少时间去关注下属的优点了，下属的优点得不到发挥，缺点又被你一再指责，工作自然也就干不好了。下属工作干不好，你这领导的日子就不太好过啦。
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