作者：
比尔·康纳狄
人力资源领域享负盛名、首屈一指的领导者，前通用人力资源高级副总裁
拉姆·查兰
全球著名的管理咨询大师
来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
如果没有外界新鲜血液的协助，LG电子CEO南镛将无法达成企业国际化的目标。但寻找一流的国际人才也就意味着将非韩国化的风格植入到一个根深蒂固的本土企业中。
南镛非常创新性地开创了一种办法，让非韩国籍的高管在为公司服务的同时却不造成任何文化上的摩擦。他将这些人任命为高层，直接向他本人汇报。但他并没有立刻给他们分配业务责任，他们最初的任务是形成一个强大的智囊团，向企业的业务经理们传授一流的管理经验，并为世界各地的LG电子的员工进行培训。南镛从辉瑞聘请了一名市场部总监；从IBM聘请了一名采购总监；从惠普聘请了一名供应链总监；从麦肯锡聘请了一位战略总监；从福特公司聘请了一名HR总监，其中没有一位韩国人。
这样的安排使得外籍总监们能够快速将自己的专业经验为LG电子增值，同时也能让他们有充足的时间理解LG电子和韩国文化，从而树立起自己的威信。南镛认为，如果让新加入的高层立刻担负起管理职责，他们将很难快速获得本地管理团队的支持。而这种缓冲的方式既能让他们扩充LG电子的文化内涵，也有助于他们自己建立网络、赢得拥护。如果一切进展顺利，他们最终将挑起管理大梁。
南镛的做法减少了外国高管因为文化差异而无法融入企业的风险。他本人对此解释道：“整个公司很容易理解我想得到国际人才支持的这个想法，所以这些高官栽跟头的风险整体比较小。在理论上和现实中，我们鼓励自己的员工向这些精英学习，增强自己的技术和能力，而不是让他们觉得自己被‘空降兵’监控了。”
在南镛广纳贤才、实现企业领导力国际化的过程中，他必须解决韩国和美国这样的发达国家之间薪酬差距的问题。他必须按照国际市场的行情为海外高管们支付薪酬，但也知道这可能引起本国员工的非议。事实上，韩国员工很清楚差距确实存在，只是他们依然难以接受这发生在自己的公司里，特别是当“空降兵”们迟迟还无法适应新工作内容的时候。南镛经受住了人们的议论。很快，外国高层们的威力得以显现，反对声音很快平息。
LG电子的管理队伍大大提升。2010年，这些高层当中，已经有一位可以回国全面管理当地的LG电子分公司，这位名叫詹姆斯·夏德（James Shad）的高管凭借其市场和管理方面的专业技能给企业上下留下了深刻印象。在工作中，他显示出极高的敏锐度，而他的领导风格也深受南镛的赏识，认为他是公司跨文化环境下领导方式的榜样。最终，南镛做出了大胆决策，任命夏德主管LG电子最重要的海外市场——美国市场。南镛的举动同时也显示出，所谓的国际人才不一定就非得是外国人。夏德为韩国国籍，在哈佛大学完成学业后加入了著名的麦肯锡咨询公司。2007年，他加入LG电子，担任商业审计部门副总裁一职。2010年间，他还曾被任命为LG电子欧洲大区CEO。南镛坚持认为，选择精英依然要考虑经验和职位的匹配度，不能随便拉一个精英放到一个风马牛不相及的位置上。
LG电子多元化的人才背景同时也透露出另一个信息：LG电子热忱欢迎世界各地的人才精英，且必定会给予他们最大的支持。如今，LG电子对很多国家的顶尖人才都具有很大的吸引力。在南镛的鼓励和支持下，一些主要的地区负责人相继在欧洲、非洲和北美的一些国家担任该地区LG电子的CEO。这一举动促进了各个市场的快速发展，本地化战略进程也得以加快推进。
南镛以世界一流、而非韩国一流的人事标准为新加入公司的人才提供支持。曾经，当LG电子仅是一家靠缩减成本为驱动的企业时，传统韩国式的“命令与控制”的人事管理方法倒也奏效。但如今，这种方法已经阻碍到了激发员工的创造力和创新能力。在这种理念下，一些人才转投他处另寻发展。此外，要想让LG电子的事业在全球版图持续发展，人们必须要能够很好地共事。和绝大多数跨国公司一样，LG电子在走向国际化的过程中形成了矩阵式结构，且各地域、部门和项目之间的合作对公司的快速发展和赢得竞争则显得尤为重要。而要想使得矩阵结构发挥出应有的力量，就不能特别赏识或奖励某一部分，应当以均衡为重。
南镛亲自列出了四项新的领导力标准，他用这些标准挑选和评价管理者。在谈及这些标准时，他清楚地表示，所有管理层都应当努力，争取和他来直接领导一样出色。
管理者的知识范围和成长空间到底应该多宽广？他们能够同时具有宏观和微观的商业洞察力吗？南镛会在对话中向他们提出尖锐的难题，并观察他们能否从宏观和微观两个角度看待问题，以此进行考察。如果对方合格，那就意味着他可以担当更重大的职责。
他们是自己渴望成功，还是说只是被上层逼着前进，他们对自己的工作和事业充满激情吗？南镛希望管理者能够不断自动给自己提出更高的要求，而不是在他人的鞭策下工作。这样，就可以有更充足的时间探讨战略和未来趋势。一个能不断提高目标的人，往往离成功很近。
他们是否充满动力，是否能够激励他人？领导者有责任帮助他人发挥自我潜力，从一开始就与下属建立联系，不断激励、观察他们。当员工遇到困难时，他们更应该教练辅导而不是指挥
员工。
他们是否能做到给予别人教练辅导和支持，而不是颐指气使地加以指挥？即使是作为CEO，南镛也坚持与合伙人和经销商保持合作，帮助他们协调利益上的矛盾。他充分意识到，单纯将自己的想法强加于人、一味将别人压下去是种弊端。他寻求的是能够在团队间、不同领域间和部门间以及在合伙人之间的接触中找出第三种方案、实现共赢的人才。
在任职CEO的初期，南镛对HR部门进行了一番冷静的研究。时任HR总监的是一位铁腕式的韩国人，但他缺乏国际化管理的经验。南镛清楚地知道，HR部门必须做出相应改变来适应企业的全球化发展需求，这些改变包括薪酬制度、领导力架构和人才培训模式等方面。他聘请了曾在联合利华工作多年的英国人瑞格·布尔（Reg Bull），他还积极请教刚刚退休的通用电气韩国分公司前CEO琼·坎格（Jean Kang）。琼·坎格建议南镛聘请比尔·康纳狄来为公司的人事工作出谋划策。康纳狄接受了邀请。他很快为LG电子的高层们组织了一次大会，向他们介绍了企业领导力、文化、人才队伍发展和岗位继任等方面的知识。
当布尔最终因健康问题提出辞职时，南镛请求康纳狄为布尔物色继任者。人选最终锁定了曾在福特汽车公司服务多年的美国人皮特·斯蒂科勒（Peter Stickler）。令人关注的是，当年福特企业扩大规模、走向全球之际，斯蒂科勒时任公司HR总监，他成功将人事工作的重点从事务交接转移到领导力架构的转型。康纳狄和南镛一致认为，斯蒂科勒具备充分的专业素养、相关经验、全球视野和社交技巧，一定能将LG电子公司的HR部门带向一个更高的层次。
南镛让他的HR专员根据他的四个标准，设计出一系列正式和非正式的人事考核办法，从而让这些标准在企业扎根。正规的组织发展和人才发展培训活动每年7月和8月举行。在每次的评估会议中，南镛都亲自花三四个小时考核他直接下属的表现。他也会亲自考核每个下属公司的CEO、部门总监、大区总经理、分公司总经理等约250名高级管理者。整个评估会持续三四个星期，每个重要管理者和人事决定都会被考虑到。
南镛不断提升着LG电子公司的行为模式。当他不断地从一个地方到达另一个地方时，他总是会和一群员工亲切交谈，他大方地向员工们报告企业的最新情况和未来前景，以此来亲身示范西方那种更为公开的交流方式。他倾听人们的评论和提问，表现出对他们想法的真诚关注。这种风格和韩国那种传统的由上至下、等级明确的管理大为不同，甚至有人对身为CEO的南镛却亲切地询问他人意见这种做法颇为不解，他们觉得南镛一定是在谈话中悄悄给自己打分。为了解决这个敏感的问题，南镛让管理者们以匿名的形式事前提交自己关心的问题。渐渐地，人们习惯了坦诚公开的交流。而在今天，大家已经可以轻松自在地畅所欲言了。这在一个传统的韩国企业里确实是一个很大的突破。
现在，LG电子一共有六位海外高管掌管着海外业务，包括美国、加拿大、法国、荷兰、瑞典和南非。当然，南镛丝毫没有忽略首尔的本土主战场。总部的信息部总监和HR总监都是美国人，市场总监、技术总监、战略总监和供应链总监都不是韩国人。在短短三年内，南镛让一家地道的韩国本土公司扎实地走上了国际化之路。
如果缺少了一位全心全意并亲身参与其中的CEO，任何一家公司都难以成为人才管理大师。这样一位CEO深深懂得，建立人才体系是公司至关重要的任务和宝贵的财产。我们曾经采访过的九位CEO代表都具有以下特质：
他们懂得人才就是未来。发展战略可以更换，市场份额充满变化，但一个能够自己培养出世界一流人才的企业一定能对将来的一切应对自如。
他们对人才管理的重视度丝毫不亚于对财务管理的重视。
他们亲自投身社交活动，以身作则，尽力支持和加强人才发展。他们明确规定提升组织能力是每一位管理者的职责。
他们投入大量时间了解、讨论和培养管理人才。他们不放过任何一个偶然或计划好的机会与企业内部的高潜力人才见面，对他们进行观察并给予反馈。
他们高度关注继任计划的内容，而不仅仅是结果。他们认真思考和讨论职位需求，慎重考量候选人资质，他们也会谨慎安排自己的继任人。
他们非常重视将合适的人才纳入领导者梯队。
他们会明确企业文化和价值观，并大力推行；他们还会明示业绩目标以及奖惩方式。
他们会营造出真诚的谈话氛围，坚持企业内的公平考核。
他们不断提升学习要求和业绩目标。
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