【本讲要点】
麦肯锡的7S图
战略实施的定义与任务
建立有能力的组织结构
构造组织结构
麦肯锡的7S图
麦肯锡的7S图，它可以帮助我们了解战略和组织的相互关系，这张早期日本《企业管理艺术以及后来寻求优势》里所介绍的一张图，强调了7个方面。
策略、结构和系统被认为是硬的三个S，也就是说，这三个S应该基本上保持不变。而技能、共同价值观、作风和员工是软的，是要适应战略的发展需要而变化的。
这是一个基本的框架，这7个部分之间是相互支持、相互联系的。而战（策）略和结构也是相辅相成的。哈佛商学院钱特勒教授通过对四个行业，100多家企业的研究，得出这样一个结论：战略和结构之间有一个战略前导性和结构滞后性。
战略实施的定义与任务
战略实施的定义
战略实施
将企业的战略计划转变为行动，实现企业的愿景和预期的目标。
战略实施的任务
有几项重要的任务需要完成：
1.建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织
这个组织就是刚才提到的组织和结构问题。
2.将足够的资源投入到重要的价值链活动中
价值链分为九项活动，五项是基本活动，是直接影响企业生产经营、创造价值的主要活动；还有四项是支持活动，是帮助企业更好地运用资源创造价值。怎样将足够的资源投入到价值活动中，这是一个配置问题。
3.设计支持战略的政策和程序
这里的政策不是宏观的政策，是企业内部怎样去考虑企业方针，怎样实施战略的具体政策。
4.完好地运行价值链的活动
价值链的活动中，不可能每一项活动都平均配置资源，可能不同的资源放在不同的价值链活动上。例如，这个企业重点在研发上，以后的重点是在市场营销上，所以资源重点主要放在这两块活动上。怎样更好地运行，取决于企业的既定目标，取决于企业在实施过程中所设定的方案或政策。
5.企业需要建立一个信息流
现在讲的供应链等问题，都涉及到一个信息流问题，即怎样把信息、物流放在最短的时间段上，取得更大的效果。
6.要考虑如何把报酬、激励和企业的业绩目标联系起来
激励是使企业战略得到更好实施的主要方面，也涉及到如何更好地贯彻和执行企业文化问题。
7.创造能够支持战略的工作环境和公司文化
没有好的战略，没有好的氛围，没有好的文化，是不能保证公司的战略得以顺利实施的。例如一个煤矿搞得很好，创造了自己的文化，矿领导亲自为工人过生日，充满家庭的氛围，从而带动了整个企业的气氛，使员工能够更好地全身心地投入到生产经营之中。
8.发挥领导的作用，提高实施战略的水平
一个企业战略实施的好坏，不仅与员工密切相关，而且也与领导直接相关。如果领导没有一个很好的实施理念，也是无济于事的，对战略的发展以及战略管理是没有帮助的。
战略实施的领导方式
谁是战略的实施者？有人讲是整个管理团队，包括每个组织单位和所有的员工，整个公司里的所有的事业部，所有的知识机构，以及各个方面运营的单位，所有的员工。如何领导战略实施，用什么样的方式去领导？
1.领导的风格
作为领导，他们的风格是不一样的：
◆以一个积极的、看得见的、负责任的角色出现，事必躬亲；
◆只愿意躲在幕后，处于低调的角色，轻易不表态，虽然深谋远虑，但经常不在台前露面，总保持一个距离，使将来出现问题后有一个活动的空间；
◆喜欢采取命令的方式；
◆在大家意见一致的基础上进行。
在授权方面，有的领导愿意给大家多一点权力，叫大家放开，自己实施战略；有的不愿意把事情放开，事事都要自己考虑实施。
从战略实施的参与程度来看，有的愿意参与到最细节的方面。例如外宾来了，他要看看房间，甚至包括枕头、枕巾的摆放；有的一般指导一下，希望大家多做一点。
在采取行动方面，有的希望快捷，在一些方面快一点把它实现；有的希望慎重，慢慢地实现。
个人的风格不一样，在战略实施中，领导所表现的方式也是不一样的。总的来讲，不管什么样的方式，都需要能更好地保证战略实施。
2.领导的背景和素质
领导的背景和他们的素质在战略实施中也起着很重要的作用。
（1）领导对业务的经验和知识
风格只是一种表现，但前提条件是领导对业务是了解的，是有经验的，而不是说领导什么也不懂，是外行。
（2）领导在工作上是新手还是老手
一般作为领导者，在实施战略中当然应该是老手，即便是新手，也应该有一个充分的支持，对这个问题是彻底了解的。
（3）领导在组织中同其他人所建立的个人关系网
建立了很好的联系，很好的关系，对于领导了解情况、判断以及处理问题都有帮助。这里的个人关系，是为了更好地处理问题和实施战略的。
（4）在行政管理、人际关系、以及解决问题方面的技能
有些人可能表现得比较强，通过学习，通过对于整个管理内容的了解，可以轻车熟路；有的人需要不断地学习，处理问题的能力需要不断地调整。
（5）领导所处的环境以及所喜欢的方式
【自检】
领导的风格、背景和素质对战略的有效实施有何作用？
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构造组织的能力
建立有能力的组织结构怎样建立一个有能力的组织结构，以更好地实施战略，这和企业的资源密切相关。以普拉哈拉德教授为代表的资源学派的观点认为：要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：
图8-2 企业应考虑的三个能力
配备人才
在关键的位置上，挑选适当的人才，这非常重要。但这里要考虑：
◆如何确定核心管理队伍的类型
◆用合适的人来填充每个岗位
核心管理队伍的选择，有以下几个方面：
1．他的背景和经验
仅仅有学历是不够的，还要考虑他的经验。
2．他的决策能力
很多人判断能力和决策能力比较弱，优柔寡断，在关键时刻不能做出决策。决策能力，对判断一个干部，特别是核心管理层的干部是非常重要的。
3．他的价值观或理念、信念
韦尔奇希望了解公司文化而且有工作能力的人在公司里存在，他最反感既没有能力，又不和公司文化融合的人。离心离德，不能按公司理念去做，公司还要你做什么？
4．管理方式
方式如果过于简单，过于粗暴，只用简单化的方式来管理，可能不被人们所接受。各种组织单位的类型不一样，像大学、科研机构是知识型的，所以用生产大队的管理方式就不行，但对生产大队用大学的那种比较松散的管理方式也不行，这取决于不同的单位、不同的环境。
5．人的个性
个性也是选择核心管理人员的一个重要的方面。企业之所以引进人才，是希望他们能在企业里建造自己的核心能力和竞争能力。即用专门的人才以及他们的技能和技术专长来装备具体的业务单元，在价值链的活动中，特别是具体的活动中形成竞争优势。
建立核心能力
1．战略包括有关的核心能力
◆产品开发能力
◆掌握技术诀窍的能力
◆企业售后服务的能力
◆对顾客需求变化反应的能力
◆削减战略成本能力
◆开发新产品的能力
◆库存的能力
◆营销与销售规划能力
◆特殊技术的能力
◆合作的能力
2．在培养和加强核心能力方面，有这样几方面要考虑
◆应认识到企业的主要产品和产品的主要特点
◆建立公司整体的核心能力
◆如何将公司的核心能力转变成为长期的竞争优势
◆建立宽厚的基础，且能对需求变化做出及时反应
【案例】
本田汽车最核心的能力是它的小型发动机，使顾客感到买它的发动机能得到一种超值的享受；英特尔的核心能力是对复杂芯片的设计能力，别人超不过，它永远处于一个领先地位，大家一提英特尔，可能优先考虑的是它内在的芯片；宝洁的核心能力在于它营销和分销的技能以及它的研发能力；索尼在电子技术方面的技能，以及把这种技能转移到革新性产品上的能力就是它的核心能力。这里面都有一个开发竞争能力的问题，都涉及到如何发挥人的技能、人的知识基础和智力。
调整组织结构
1．协调
组织结构有不同的部门，生产部门和营销部门、研发部门和生产部门，永远有冲突。研发希望企业研究的成果更新、更高、更尖端、更能代表当前科学技术发展的水平；而营销希望考虑整个市场，怎样去占有市场，可能跟研发有脱节；生产可能跟研发更近一点，离营销远一点。这些矛盾怎样去处理，怎样去协调，就涉及到组织的竞争能力。
2．合作
企业内部群体和外部伙伴之间怎样建立一个合作网络关系，也就是：内部的利益相关群体和外部的相关群体之间是什么状态，能不能达到合作，能不能达到共识？这不仅是一个市场占有率的问题，而且是一个社会形象的问题，影响到企业组织的竞争优势。
3．高层管理的参与
战略管理有五项任务，整个任务是一个流程，高层管理人员应该在每一个流程中出现。他们要决策，要指导，同时在有些方面要亲自参与。
4．如何面对市场的变化进行修正，从而焕发生机
个人所带进来的文化如果和公司文化是吻合的，就比较协调，比较好容易在一起共事；如果是冲突的，又不可改变，那就是一个大问题。文化的影响非常重要，企业的文化涉及到合作、动机、激励等方面。
5．需要一个很好的数据库
企业需要有一个详细的数据库来记录历史的数据，现在的数据是为将来的决策做准备。构造组织能力有这样几个步骤：
◆第一，选择具有相关技能和经验的员工；
◆第二，根据需要来开发个人能力，可以通过培训、通过不断学习；
◆第三，使能力有效地转化为核心竞争力，从而获得竞争优势；
◆第四，更好地运用企业内部的资源，特别是人力资源，来形成自己的竞争优势。
【自检】
企业资源在企业的核心能力形成过程中的作用？
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构造组织结构
什么样的企业组织能力，获得什么样的竞争优势。怎样去构造组织结构？其实就是分工和合作的问题。
组织结构
对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。
企业有了分工还不够，还需要分组，把更细的专业再组合或整合一下，更好地完成战略任务。由于有了分工或分组，就需要协调、合作。这里就涉及到怎样去分工，怎样去协调。
组织设计的关键因素
组织设计有这样几个关键因素：
第一，工作的专门化。工作细化到什么程度，分工到什么程度；
第二，部门化。就是工作分工的基础。根据什么去整合，这是工作分组的基础；
第三，命令链。向谁汇报？分工以后又分组了，这个链条怎样传递信息；
第四，控制幅度。命令链的构成取决于控制幅度，就是能够有效地指导得到的员工人数；
第五，集权还是分权，也就是决定权在哪一级；
第六，正规化。即利用规章制度的程度。
在组织设计中，这六个因素是相辅相成的，要设计好一个组织，就必须有这样一个完善的体系，来帮助企业更好地运行和实施战略。
【本讲总结】
这一讲主要介绍如何将组织结构适应战略的调整、战略的发展。设置合理的组织结构配合战略更好地贯彻和实施。战略实施有八项任务。企业的领导方式虽不一样，但都是为了更好地保证战略实施。建立一个有能力的组织结构，以便更好地实施战略。构造组织的结构，要很好地解决分工和合作的问题。组织的战略有创新战略、低成本战略和模仿战略。相应的组织结构则分为有机的和机械的，弹性强的和弹性弱的。
【心得体会】
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