有一种说法，每个人的管理控制幅度不要超过6～8个下属。如果建一只百人的销售团队，照这么匡算下来，至少需要十七八位各级的管理者，要是再加上运营支持等职能角色，就要配备近20%的管理者。
据说，一个经理和六个下属就能在他们七个人当中产生222个连带关系，一个经理和12个下属能产生50多万个连带关系。因为每增加一个下属，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的，都会给管理者带来管理压力。如果按照管理学家格兰丘纳斯的建议，合理的控制幅度应在4～5人。西游记团队倒是符合这个规律，项目经理唐僧带着猴猪僧马和一些临时借调人员，圆满完成取经任务。如果想象下团队减少唐僧会头疼任务不好完成，但如果增加几个徒弟，这个队伍还好不好带，紧箍咒也念不过来吧？
1960年前，管理人青睐于根据军事模式建立起企业结构，即围绕着数字6形成班组。后来工业时代，更加扁平、少等级、结构不太严密的组织出现。通用电气的前任上司杰克·韦尔奇就说：“如果组织层次太多，通常意味着管理人的下属太少。”在GE可以看到他的管理建议，直接下属不应该超过10至15人，五层是任何大型组织所能有效发挥其功能的最大组织层次限度。后来，还可以看到管理幅度增加到15至25人之间。在字节跳动，还可以看到一个管理者下面带领二十多的项目团队并能顺利完成目标的情形。在成员职能各异、功能复杂的项目团队，一位管理者又会面临怎样的管理挑战呢？其实，无论企业采用哪种组织架构，在企业组织架构设计过程中，都会涉及到两个组织架构设计的基础概念，即：管理幅度和管理层级。
在一个组织中，管理人员所能直接有效管理或控制的下属数字就是这个管理幅度，这是企业在进行岗位设置、组织架构设计过程中必须要面对、且必须要解决的一个问题。对这个概念追捧的管理者或组织架构设计专家会仔细推算这个数字，并期待挖掘这个理想数字后，可以形成理想的企业结构，组织结构图就能严格完美永远地建构起来。
但是，管理幅度没有标准的、量化的规定，有两个方面的因素是必须要综合考虑的。二是团队任务、人员能力、工作流程、制度完善度、信息沟通等因素综合考量。
完成公司任务，产生对企业成功明显可衡量的贡献。所以，团队成员的工作本质是，受整体绩效目标的指引和控制，而非上司指导和控制的。在整体任务的基础上，产生了分工和协作。这里，确实会出现领导人，虽然掌握了职权，但是在采取引导的方式（而非监督命令）确保整体使命完成。所以，这里的管理幅度，我觉得可以理解为管理责任，而非管理控制幅度。带的人太少，下属各种诱惑和依赖，很容易产生各种跳到背上的“猴子”。带的人太多，又会照顾不过来，毕竟管理者的重要职责之一是，支持人才得到最大的发挥。那带的人数到底适不适合呢？怎么判断组织架构设计的好不好？看责权利是否对等，对上面给了责任但是没有权利不行，说了没人听；对下面责任和权利分不下去也不行，出问题就得背锅；看是否经常有越级管理，下属过多很难一杆子插到底，下属太少，又会过度纵深，甚至直接对小兵发号施令。有些几十人公司的老板就是这样，全向老板汇报，都要老板拍板驱动。虽然讲领导对人才要管一层看一层，但是不是什么都插手的，只有在观察业务明显不行必须做介入的时候介入。如果是矩阵式管理看是否经常兼职，横向兼职、纵向兼职、交叉兼职。到快速发展时，背后就没有人才梯队了，出现人才荒，这是度过0-1后组织快速发展的卡点之一。有时候，交叉协同任务多，更要理清实线是哪个，虚线协同是哪个，到底分解的哪个团队的目标，谁真正在打绩效。当然，组织架构和流程设计源于企业战略目标，随着业务变化，架构要不断变化。设计一个好的组织架构，合理的管理幅度很大程度上会为组织减少内耗，提高组织效率，支持组织创新。
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