1、由采购部确定的做DM海报的品，是否合乎促销要求，应由哪个部门负责监督？
答：DM海报的主题策划、商品选择、谈判、执行、考核应由不同的部门执行。
市场部或企划部应负责DM海报的主题、时段、广告发放和商品以外的大型活动，以及DM海报的效果评估；
采购部负责商品选择、特价或买赠谈判、供应商费用收取；
店面营运人员负责促销商品及赠品的到货及时和店面陈列和促销。
2、 企划部的具体职责：
答：企业形象的宣传和维护；媒体的沟通和维护；DM海报的策划、制作和发放；超市大型促销活动的策划和各部门的沟通执行。
3、洗化归入百货部或归入食品部各有利弊，请分析？
答：洗化商品从商品的属性而言应属非食品，但通常的做法是将其归入食品部，主要是因为洗化商品与食品部其他部类有共同的特点：销售额高、毛利率较低，库存周转快。所以从销售计划的制定到库存的管理都与食品部门有共同特点，归入食品部更便于管理。
4、为什么商品缺货时应将相应的位置空开？
答：及时发现缺断货，及时采取相应措施；
防止由于人为的因素使正常销售的单品销量受影响甚至被取消。
5、商品谈判部连锁与卖场共用一套人员是否恰当？应为怎么设置？
答：主要看连锁超市和卖场是否是同一业态，如果连锁超市是便利店或标超，而卖场是大卖场，就应该有两套采购班子。因为两种业态从商圈到目标客户群都不同，从商品的组合和选择必然不能相同，如果是一个采购班子来完成会很困难，也很难做到位。
6、一个零售公司同时想发展多种业态，如大卖场、标超、便利店，价格是否可以统一？哪些管理技术可以共享？
答：如果这个零售公司已经有了多种业态的成功经验，象家乐福，那么可以考虑同时发展各业态。但如果没有各种业态的成功经验，甚至没有超市经营的经验，建议以其中一种最擅长经营的业态开始并在此成功的基础上发展扩大，扩大过程中也不应贪多，还是从一而终，做自己最擅长的。这样从采购到营运都会有好的管理和业绩。
如果同时拥有大卖标超有和便利店，应该由不同的采购部人员来负责不同的业态，商品定价应以各自业态的特点、销售毛利库存等计划指标、商圈竞争程度、顾客层分析、定位等因素来决定各自的商品价格。
管理技术中很多是相通的，但必须根据不同的业态、不同的商圈、不同的目标顾客群做相应的调整。包括商品组织结构、组合选择、销售目标、毛利、库存，包括促销计划、包括营运、包括财务都有相同之处，又必须根据每种业态有所不同。
7、我公司现有56家分店，年销售在2亿元左右，分四钟业态，60-200平的便民店，300-450的生鲜店，800-2000的超市，3000-8000的大卖场，请问：1、业态不同应如何差异化管理？公司现有16个部门，6个总监，这样的组织架构合理度如何？如何改进？
答：首先，对于一家公司，经营如此多的业态是很难将每种业态、每家店研究透、经营好的。应该先做一个分析将每家店、每种业态作一个对比，找出自身最擅长、经营最好的业态作为发展重点。
如果已经有便利店、生鲜加强店和标超业态存在，应由不同的采购部负责不同的业态，根据各自的业态制定相应的商品组织结构表和销售、毛利、库存计划，并对各自的商品组织结构做深入的分析，从而有差异化的商品组合与选择。不同的采购体系和营运体系也可针对各自的商圈和业态特点做相应的促销和广告策划。
至于人员的组织架构，其中采购部一定要各业态不交叉，其他部门可以视情况而定。
8、我所在的超市面积3000平，周围居民农民朋友居多（小县城），客单价老是14元左右，这个问题我们很想解决，提高销售，但是成效都不明显（在14元中有70%属生鲜销售）而且我们的超市属于会员制方式，是不是每个商品都应该订会员价呢？
答：针对这种情况，应从两方面着手提高客单价：第一、提高主流客户层的消费客单价；第二、争取潜在客户的消费。
第一点：提高主流客层的消费客单价；主流客层如果是以农民为主，确实从整体消费水平上比较低，但可以通过各种促销手段提高销售和客单价。
如提高销售额的做法，满20元加一元得牙膏；或会员积分，满100分送护手霜一袋。
通过促销商品吸引顾客购买关联商品，如将促销的羊肉和火锅料、火锅、粉丝等一起陈列；
主力推荐高价值商品，在最好的位置一醒目的标志促销高价值商品，并标明促销的力度；
农民消费者有一种向往城市生活的潜在意识，可以通过一些标语的暗示等等，向他们推销一种生活方式的同时推销商品。如，“谁都有爱美的权利”而促销洗化用品。
第二点：争取潜在客户的消费：因为农民顾客的消费水平毕竟是有限的，所以从商品选择到店面定位，应该兼顾到其他客户的需求，并积极争取潜在客户。如开发政府机关和学校的团购客户；包括已经实行的会员制以增加忠诚度；还有配合促销和会员制的抽奖等活动。
至于是否每一种商品都订会员价，既然实行会员制，就是要增加会员的忠诚度，所以对于商品应有一部分是会员独享商品，也就是只有会员才能购买。如果会员卡的办理无需交费，成为会员的成本很低甚至为零，应视会员占总主流客户的比例而调整有会员价商品的比例。如果会员卡的办理需要会员交费，那就要积极鼓励办会员卡成为会员，每一种商品都应体现会员的特殊性，所以每个商品都应订会员价。
9、通过什么方式能更快更准确的了解各商品的原材料及加工成本？
答：多看、多听、多沟通
实地调查，包括原料产地调查和原料批发市场调查。看相关加工业的专业书籍，了解加工工序和费用，参观工厂。向相关专业人士或供应商了解，多听多问。关注各种原材料的国际和国内价格趋势。
答：大供应商的商品在我们的超市中一般都属于形象商品,在某种程度上,是不可或缺的,所以常常有一种被大供应上牵制而无可奈何的感觉。但有一点，再大的供应商也要通过大大小小的零售终端来实现销售，所以对超市终端的重视在这些大公司里也是被提在第一位的。如果你在可口可乐公司已榜上有名，已列入他们的客户列表中，那么，只要不是我们超市自身的原因，可口可乐公司是不允许其市场负责人失去任何一位客户，哪怕你的份额很小。所以面对当地的可口可乐公司业务人员如果有不公平待遇或有客大欺店的感觉，可以寻找其上级进行投诉，并要求与上级谈判，一个上级主管是更不愿意在其下属面前丢掉客户的。
还有，可以通过紧随其后的百事可乐来打击可乐，扩大陈列，加大促销，再用百事可乐的销售业绩来与可口可乐公司谈判。
11、毛利率的提升是否与市场店铺占有率有关？如：7-11在第一年毛利18%，在第二年为20%。
答：毛利率的提升与市场占有率有关，市场占有率的提高必然能提高在谈判中的砝码，可以争取到更低的价格和更多的返利以及更多的通道收入。而且随着店的增加，一些固定费用不断被分摊，开店的标准成熟，开店费用减少。
但7-11毛利率的每年递增还与其市场定位和市场策略有关，在开业的第一年其策略为抢占市场，迅速树立其便利、低价的市场形象。所以毛利率较低。随着迅速的扩张和市场份额的不断扩大，在消费者中的口碑的建立，7-11不断提高整体毛利率（但不是平均的每个单品提高）。
12、用品毛利须达到20-25%，但家电的毛利都在10%或以下，如何达到20-25%？
答：百货部中不仅有家电部门这样毛利率低的部门，还有纺织品、家居用品等毛利率相对较高的部门。而且，就家电部门而言，小家电的毛利率也可以比较高，尤其是差异化经营比较好的情况下，一些小家电也可以有较高毛利。大家电中也可以通过与厂家的合作，低价买断其不在生产的型号，也可以获得较高的毛利。
13、价格带在实际的经营中是非常重要的，但容易区分的是洗发水、食品方面，但对于百货的食品又该如何区分？
答：在组织结构表中的每一个小分类都有价格带，在商品的SKU计划中也都明确规定了每个小分类的单品数。确定价格带首先要对目标顾客群了解，确定价格带的上、下限，再确定每个价格区间的跨度，然后确定每个区间的单品数，贯彻高档精、中档全、低档做补充的原则。对于百货的商品也同样适用。如塑料拖鞋，假设在一个超市中有10个SKU，超市的定位为中低档，那可以做如下的价格带的划分：
低档 中低档 中档 中高档 高档
价格带 2-4元 4-7元 7-10元 10-15元 15-20元
单品数 2 3 3 1 1
14、价格带在划分时，应考虑什么因素？如规格、功能等？什么顺序？
答：价格带的划分应针对每个小分类，根据目标客层的需求，先定价格带，再选择商品。选择商品时要作到高档精、中档全、低档做补充。高档商品要体现超市的品质形象，低档商品要体现超市的价格形象。如果所选商品的其他条件相同，尽量选择有品牌认知度的商品。
15、一个分类供应商是细分还是综合重点扶持做一个课，以文娱为例，多少个供应商为合理？
答：一个供应商不可以成为你一个分类的全部或大部商品的供应商，因为第一有客大欺店的威胁，第二这个分类的好坏完全取决于这一个供应商的好坏，甚至其自身经营的好坏。一个供应商最多不可以做超过200个单品。
16、当一个供应商所代理的商品已进入衰弱期，要清场，但发现其库存已大于应付额，这种情况是否有更好的解决方式？（剩余货不能退）
答：与供应商谈判：能否退货；能否提供费用或其他促销手段，与超市共同消化库存；如都无法达成协议，计算库存与应付款的差额，是否可以通过折价销售剩余商品覆盖这一差额。如折价销售都不奏效，可以将其作为促销活动的赠品，比如买100加10元换购等等。关键是尽快消化库存，盘活资金。尽量减少损失。
17、折扣店在什么环境下生存是最有效的？
答：折扣店的市场非常广阔，可以开超市商场的地方就可以开折扣店。但折扣店的生存最关键的是货源，就是折扣商品。在迪亚天天中，其折扣商品主要是自有品牌。而其他的折扣商场主要是销售服装类商品，因其季节性和时尚性而在厂家有大量积压库存，折扣商场主要是销售厂家的积压库存和过季产品。作为国内的一般超市，做折扣店最大的瓶颈就是货源。厂家尤其是品牌商品为了维护其市场价格，一般都有最低价限制；而自有品牌的开发又不成熟。
所以，如果能有充足货源的保证，开折扣店是很有市场的。
18、如何确定产品的成长期，产品发展期，及衰退期？
答：处于不同生命周期阶段的商品营销特征：
生命周期的阶段
导入期 成长期 成熟期 衰退期
目标市场 高收入或革新者 中等收入的人群 大众市场低收入滞后者
商品品种 基本品种 有些种类 更多的种类 更少的种类
分销强度 有限的或广泛的 更多的零售商 更多的零售商更少的零售商
商品定价 渗透价或撇脂价 广泛定价 低价位 低价位
商品促销 通知式促销 说服式促销 竞争式促销 有限促销
19答：、根据业态分类，大卖场应往商品的宽度发展，标准店应往商品的深度发展，在总部统采、统销的情况下，营销模式应该怎么样的？对营销费用方面是怎样控制的？
大卖场和标超应该有不同的采购部来负责，根据不同的业态和商圈特点制定各自的商品组织结构表，并有相应的销售、毛利和库存计划。一个采购部同时运作大卖场和标超是很困难也很难作好的。费用预算应根据不同的业态分别制定。
20、对畅销品供应商或厂家和其他方面原因缺货现象是怎样处理的？
答：首先，订货部要根据销售预期和合理的库存天数及时续订货。
其次，对于畅销品，如2003年度夏季的脉动，由于厂家和经销商对市场直线上升的销售形势预估不足，造成市场大面积断货。这时，超市应及时调整策略，寻找更多的经销商，包括批发市场，缩短帐期甚至现款购买，争取货源。
再次、对于可以预见的紧俏商品，如中秋之前的高档白酒，必须提前做季节性计划，提前囤货，保证节日销售。
21、一个经营面积约1100平的社区超市，如何进行食品、生鲜、非食品的面积分配？如何选择的单品？（是否需要经营生鲜？
答：食品、生鲜、非食品的面积占比应该是占卖场面积的30%、25%和45%。选择单品应根据主流客户群的需求，按照商品组织结构表和价格带的划分选择单品。作为社区店，当然应该经营生鲜，那时超市可以吸引人气的重要因素。
22、价格高于竞争对手，但购物环境、综合竞争实力均低于对手，应如何进行差异化的经营？
答：充分调查商圈与目标客户群，找出符合自身发展的空间，做差异化经营。
如紧邻社区，可以突出便民特点，并针对社区居民特点调整商品结构，对便民的部类如生鲜或食品做纵深发展，并组织社区活动，增加顾客忠诚度。
23、卖场客动线如何配置最为合理？（磁石点）
答：卖场动线的设置主要考虑，让顾客按照超市的思路购买商品。将最具吸引力的商品，顾客购买频率最高的商品放置在超市最里面。尽可能让顾客穿越整个卖场。
磁石点的设计：
第一磁石点：主通道两侧；
第二磁石点：主通道末端；
第三磁石点：端架；
第四磁石点：副通道两侧。
24、评定一个供货商的综合实力具体有哪些方面组成？在实际评定中又有哪些方法？
答：评定一个供应商主要有以下方面：代理级别、商品质量、畅销程度、商品价格、配送能力、促销配合、缺货率、退货服务、经营潜力。
对每一项考核指标定出考核级别和分数，评定出不同级别的供应商。
25、如何有效控制超市商品缺货？
答：有专门的订货人员，根据库存和订货公式按时下订单，及时传送供应商处，并关注供应商到货情况。重点监督销售好的商品，例如对每个部门销售前50名商品缺货率为0，其他商品缺货率不得超过3%等。
如果是突发性缺货，营运和订货部、采购部及时沟通，尽快下单并督促供应商尽快到货。
对于可预见的商品销售高峰，如中秋节前的茅台、五粮液等高档白酒，应提前做囤货计划，以免节日期间断货。
26、对于特价期的销售预估及毛利率、毛利额的预估，除和前期对比，同期对比外，还有更为精确及专业的预估方法吗？
答：销售预估最基本的应根据目标客户群的需求，包括购买能力，购买家庭比例，购买频率等。这些数据都是可以通过调查而量化的指标。
基于以上指标可以制订合理的销售预估。
27、我们新近在一个区开了一家3000平标超，开业后，因该地区竞争激烈，附近有3处大型商厦超市，发生较强烈的价格战，而我店总店及本店实力不如那几家，为立足发展，我公司应采取怎样的价格策略或竞争策略呢？
答：根据以上情况，如果想生存又无力打价格战，就只能寻找契机，错位经营。如大力发展生鲜，带动人气；或加强进口食品，提高档次，吸引高收入人群；再或者强调自身的某种特质，如便民服务或免费送货等等。
至于价格策略，必须根据自身的实力制定，实行波浪型定价或天天低价策略。
28、各店内商品价格设置不同，异店退货怎样控制？
答：如果做连锁超市，一个可以共享的，联网的系统平台非常重要，如果有这样一个系统，你所提到的问题就不存在了。只要在退货店或订货部按照进价或平均价格退回供应商处即可。
如果没有共享的系统平台，那就根据配送的价格，就是进价加配送成本退回供应商处，或按照合同约定执行。
29、6000平卖场，日销售额预估15万，那他的区域设置应该怎么样做？休闲区、营业面积、仓库面积的比率及各为多少平米
答：营业面积与仓库的比例应该为8：2，自营面积与租赁面积的比例为6：4。卖场内的区域设置生鲜：食品：非食品=25%：30%：45%。
1、由采购部确定的做DM海报的品，是否合乎促销要求，应由哪个部门负责监督？
答：DM海报的主题策划、商品选择、谈判、执行、考核应由不同的部门执行。
市场部或企划部应负责DM海报的主题、时段、广告发放和商品以外的大型活动，以及DM海报的效果评估；
采购部负责商品选择、特价或买赠谈判、供应商费用收取；
店面营运人员负责促销商品及赠品的到货及时和店面陈列和促销。
2、 企划部的具体职责：
答：企业形象的宣传和维护；媒体的沟通和维护；DM海报的策划、制作和发放；超市大型促销活动的策划和各部门的沟通执行。
3、洗化归入百货部或归入食品部各有利弊，请分析？
答：洗化商品从商品的属性而言应属非食品，但通常的做法是将其归入食品部，主要是因为洗化商品与食品部其他部类有共同的特点：销售额高、毛利率较低，库存周转快。所以从销售计划的制定到库存的管理都与食品部门有共同特点，归入食品部更便于管理。
4、为什么商品缺货时应将相应的位置空开？
答：及时发现缺断货，及时采取相应措施；
防止由于人为的因素使正常销售的单品销量受影响甚至被取消。
5、商品谈判部连锁与卖场共用一套人员是否恰当？应为怎么设置？
答：主要看连锁超市和卖场是否是同一业态，如果连锁超市是便利店或标超，而卖场是大卖场，就应该有两套采购班子。因为两种业态从商圈到目标客户群都不同，从商品的组合和选择必然不能相同，如果是一个采购班子来完成会很困难，也很难做到位。
6、一个零售公司同时想发展多种业态，如大卖场、标超、便利店，价格是否可以统一？哪些管理技术可以共享？
答：如果这个零售公司已经有了多种业态的成功经验，象家乐福，那么可以考虑同时发展各业态。但如果没有各种业态的成功经验，甚至没有超市经营的经验，建议以其中一种最擅长经营的业态开始并在此成功的基础上发展扩大，扩大过程中也不应贪多，还是从一而终，做自己最擅长的。这样从采购到营运都会有好的管理和业绩。
如果同时拥有大卖标超有和便利店，应该由不同的采购部人员来负责不同的业态，商品定价应以各自业态的特点、销售毛利库存等计划指标、商圈竞争程度、顾客层分析、定位等因素来决定各自的商品价格。
管理技术中很多是相通的，但必须根据不同的业态、不同的商圈、不同的目标顾客群做相应的调整。包括商品组织结构、组合选择、销售目标、毛利、库存，包括促销计划、包括营运、包括财务都有相同之处，又必须根据每种业态有所不同。
7、我公司现有56家分店，年销售在2亿元左右，分四钟业态，60-200平的便民店，300-450的生鲜店，800-2000的超市，3000-8000的大卖场，请问：1、业态不同应如何差异化管理？公司现有16个部门，6个总监，这样的组织架构合理度如何？如何改进？
答：首先，对于一家公司，经营如此多的业态是很难将每种业态、每家店研究透、经营好的。应该先做一个分析将每家店、每种业态作一个对比，找出自身最擅长、经营最好的业态作为发展重点。
如果已经有便利店、生鲜加强店和标超业态存在，应由不同的采购部负责不同的业态，根据各自的业态制定相应的商品组织结构表和销售、毛利、库存计划，并对各自的商品组织结构做深入的分析，从而有差异化的商品组合与选择。不同的采购体系和营运体系也可针对各自的商圈和业态特点做相应的促销和广告策划。
至于人员的组织架构，其中采购部一定要各业态不交叉，其他部门可以视情况而定。
8、我所在的超市面积3000平，周围居民农民朋友居多（小县城），客单价老是14元左右，这个问题我们很想解决，提高销售，但是成效都不明显（在14元中有70%属生鲜销售）而且我们的超市属于会员制方式，是不是每个商品都应该订会员价呢？
答：针对这种情况，应从两方面着手提高客单价：第一、提高主流客户层的消费客单价；第二、争取潜在客户的消费。
第一点：提高主流客层的消费客单价；主流客层如果是以农民为主，确实从整体消费水平上比较低，但可以通过各种促销手段提高销售和客单价。
如提高销售额的做法，满20元加一元得牙膏；或会员积分，满100分送护手霜一袋。
通过促销商品吸引顾客购买关联商品，如将促销的羊肉和火锅料、火锅、粉丝等一起陈列；
主力推荐高价值商品，在最好的位置一醒目的标志促销高价值商品，并标明促销的力度；
农民消费者有一种向往城市生活的潜在意识，可以通过一些标语的暗示等等，向他们推销一种生活方式的同时推销商品。如，“谁都有爱美的权利”而促销洗化用品。
第二点：争取潜在客户的消费：因为农民顾客的消费水平毕竟是有限的，所以从商品选择到店面定位，应该兼顾到其他客户的需求，并积极争取潜在客户。如开发政府机关和学校的团购客户；包括已经实行的会员制以增加忠诚度；还有配合促销和会员制的抽奖等活动。
至于是否每一种商品都订会员价，既然实行会员制，就是要增加会员的忠诚度，所以对于商品应有一部分是会员独享商品，也就是只有会员才能购买。如果会员卡的办理无需交费，成为会员的成本很低甚至为零，应视会员占总主流客户的比例而调整有会员价商品的比例。如果会员卡的办理需要会员交费，那就要积极鼓励办会员卡成为会员，每一种商品都应体现会员的特殊性，所以每个商品都应订会员价。
9、通过什么方式能更快更准确的了解各商品的原材料及加工成本？
答：多看、多听、多沟通
实地调查，包括原料产地调查和原料批发市场调查。看相关加工业的专业书籍，了解加工工序和费用，参观工厂。向相关专业人士或供应商了解，多听多问。关注各种原材料的国际和国内价格趋势。
答：大供应商的商品在我们的超市中一般都属于形象商品,在某种程度上,是不可或缺的,所以常常有一种被大供应上牵制而无可奈何的感觉。但有一点，再大的供应商也要通过大大小小的零售终端来实现销售，所以对超市终端的重视在这些大公司里也是被提在第一位的。如果你在可口可乐公司已榜上有名，已列入他们的客户列表中，那么，只要不是我们超市自身的原因，可口可乐公司是不允许其市场负责人失去任何一位客户，哪怕你的份额很小。所以面对当地的可口可乐公司业务人员如果有不公平待遇或有客大欺店的感觉，可以寻找其上级进行投诉，并要求与上级谈判，一个上级主管是更不愿意在其下属面前丢掉客户的。
还有，可以通过紧随其后的百事可乐来打击可乐，扩大陈列，加大促销，再用百事可乐的销售业绩来与可口可乐公司谈判。
11、毛利率的提升是否与市场店铺占有率有关？如：7-11在第一年毛利18%，在第二年为20%。
答：毛利率的提升与市场占有率有关，市场占有率的提高必然能提高在谈判中的砝码，可以争取到更低的价格和更多的返利以及更多的通道收入。而且随着店的增加，一些固定费用不断被分摊，开店的标准成熟，开店费用减少。
但7-11毛利率的每年递增还与其市场定位和市场策略有关，在开业的第一年其策略为抢占市场，迅速树立其便利、低价的市场形象。所以毛利率较低。随着迅速的扩张和市场份额的不断扩大，在消费者中的口碑的建立，7-11不断提高整体毛利率（但不是平均的每个单品提高）。
12、用品毛利须达到20-25%，但家电的毛利都在10%或以下，如何达到20-25%？
答：百货部中不仅有家电部门这样毛利率低的部门，还有纺织品、家居用品等毛利率相对较高的部门。而且，就家电部门而言，小家电的毛利率也可以比较高，尤其是差异化经营比较好的情况下，一些小家电也可以有较高毛利。大家电中也可以通过与厂家的合作，低价买断其不在生产的型号，也可以获得较高的毛利。
13、价格带在实际的经营中是非常重要的，但容易区分的是洗发水、食品方面，但对于百货的食品又该如何区分？
答：在组织结构表中的每一个小分类都有价格带，在商品的SKU计划中也都明确规定了每个小分类的单品数。确定价格带首先要对目标顾客群了解，确定价格带的上、下限，再确定每个价格区间的跨度，然后确定每个区间的单品数，贯彻高档精、中档全、低档做补充的原则。对于百货的商品也同样适用。如塑料拖鞋，假设在一个超市中有10个SKU，超市的定位为中低档，那可以做如下的价格带的划分：
低档 中低档 中档 中高档 高档
价格带 2-4元 4-7元 7-10元 10-15元 15-20元
单品数 2 3 3 1 1
14、价格带在划分时，应考虑什么因素？如规格、功能等？什么顺序？
答：价格带的划分应针对每个小分类，根据目标客层的需求，先定价格带，再选择商品。选择商品时要作到高档精、中档全、低档做补充。高档商品要体现超市的品质形象，低档商品要体现超市的价格形象。如果所选商品的其他条件相同，尽量选择有品牌认知度的商品。
15、一个分类供应商是细分还是综合重点扶持做一个课，以文娱为例，多少个供应商为合理？
答：一个供应商不可以成为你一个分类的全部或大部商品的供应商，因为第一有客大欺店的威胁，第二这个分类的好坏完全取决于这一个供应商的好坏，甚至其自身经营的好坏。一个供应商最多不可以做超过200个单品。
16、当一个供应商所代理的商品已进入衰弱期，要清场，但发现其库存已大于应付额，这种情况是否有更好的解决方式？（剩余货不能退）
答：与供应商谈判：能否退货；能否提供费用或其他促销手段，与超市共同消化库存；如都无法达成协议，计算库存与应付款的差额，是否可以通过折价销售剩余商品覆盖这一差额。如折价销售都不奏效，可以将其作为促销活动的赠品，比如买100加10元换购等等。关键是尽快消化库存，盘活资金。尽量减少损失。
17、折扣店在什么环境下生存是最有效的？
答：折扣店的市场非常广阔，可以开超市商场的地方就可以开折扣店。但折扣店的生存最关键的是货源，就是折扣商品。在迪亚天天中，其折扣商品主要是自有品牌。而其他的折扣商场主要是销售服装类商品，因其季节性和时尚性而在厂家有大量积压库存，折扣商场主要是销售厂家的积压库存和过季产品。作为国内的一般超市，做折扣店最大的瓶颈就是货源。厂家尤其是品牌商品为了维护其市场价格，一般都有最低价限制；而自有品牌的开发又不成熟。
所以，如果能有充足货源的保证，开折扣店是很有市场的。
18、如何确定产品的成长期，产品发展期，及衰退期？
答：处于不同生命周期阶段的商品营销特征：
生命周期的阶段
导入期 成长期 成熟期 衰退期
目标市场 高收入或革新者 中等收入的人群 大众市场低收入滞后者
商品品种 基本品种 有些种类 更多的种类 更少的种类
分销强度 有限的或广泛的 更多的零售商 更多的零售商更少的零售商
商品定价 渗透价或撇脂价 广泛定价 低价位 低价位
商品促销 通知式促销 说服式促销 竞争式促销 有限促销
19答：、根据业态分类，大卖场应往商品的宽度发展，标准店应往商品的深度发展，在总部统采、统销的情况下，营销模式应该怎么样的？对营销费用方面是怎样控制的？
大卖场和标超应该有不同的采购部来负责，根据不同的业态和商圈特点制定各自的商品组织结构表，并有相应的销售、毛利和库存计划。一个采购部同时运作大卖场和标超是很困难也很难作好的。费用预算应根据不同的业态分别制定。
20、对畅销品供应商或厂家和其他方面原因缺货现象是怎样处理的？
答：首先，订货部要根据销售预期和合理的库存天数及时续订货。
其次，对于畅销品，如2003年度夏季的脉动，由于厂家和经销商对市场直线上升的销售形势预估不足，造成市场大面积断货。这时，超市应及时调整策略，寻找更多的经销商，包括批发市场，缩短帐期甚至现款购买，争取货源。
再次、对于可以预见的紧俏商品，如中秋之前的高档白酒，必须提前做季节性计划，提前囤货，保证节日销售。
21、一个经营面积约1100平的社区超市，如何进行食品、生鲜、非食品的面积分配？如何选择的单品？（是否需要经营生鲜？
答：食品、生鲜、非食品的面积占比应该是占卖场面积的30%、25%和45%。选择单品应根据主流客户群的需求，按照商品组织结构表和价格带的划分选择单品。作为社区店，当然应该经营生鲜，那时超市可以吸引人气的重要因素。
22、价格高于竞争对手，但购物环境、综合竞争实力均低于对手，应如何进行差异化的经营？
答：充分调查商圈与目标客户群，找出符合自身发展的空间，做差异化经营。
如紧邻社区，可以突出便民特点，并针对社区居民特点调整商品结构，对便民的部类如生鲜或食品做纵深发展，并组织社区活动，增加顾客忠诚度。
23、卖场客动线如何配置最为合理？（磁石点）
答：卖场动线的设置主要考虑，让顾客按照超市的思路购买商品。将最具吸引力的商品，顾客购买频率最高的商品放置在超市最里面。尽可能让顾客穿越整个卖场。
磁石点的设计：
第一磁石点：主通道两侧；
第二磁石点：主通道末端；
第三磁石点：端架；
第四磁石点：副通道两侧。
24、评定一个供货商的综合实力具体有哪些方面组成？在实际评定中又有哪些方法？
答：评定一个供应商主要有以下方面：代理级别、商品质量、畅销程度、商品价格、配送能力、促销配合、缺货率、退货服务、经营潜力。
对每一项考核指标定出考核级别和分数，评定出不同级别的供应商。
25、如何有效控制超市商品缺货？
答：有专门的订货人员，根据库存和订货公式按时下订单，及时传送供应商处，并关注供应商到货情况。重点监督销售好的商品，例如对每个部门销售前50名商品缺货率为0，其他商品缺货率不得超过3%等。
如果是突发性缺货，营运和订货部、采购部及时沟通，尽快下单并督促供应商尽快到货。
对于可预见的商品销售高峰，如中秋节前的茅台、五粮液等高档白酒，应提前做囤货计划，以免节日期间断货。
26、对于特价期的销售预估及毛利率、毛利额的预估，除和前期对比，同期对比外，还有更为精确及专业的预估方法吗？
答：销售预估最基本的应根据目标客户群的需求，包括购买能力，购买家庭比例，购买频率等。这些数据都是可以通过调查而量化的指标。
基于以上指标可以制订合理的销售预估。
27、我们新近在一个区开了一家3000平标超，开业后，因该地区竞争激烈，附近有3处大型商厦超市，发生较强烈的价格战，而我店总店及本店实力不如那几家，为立足发展，我公司应采取怎样的价格策略或竞争策略呢？
答：根据以上情况，如果想生存又无力打价格战，就只能寻找契机，错位经营。如大力发展生鲜，带动人气；或加强进口食品，提高档次，吸引高收入人群；再或者强调自身的某种特质，如便民服务或免费送货等等。
至于价格策略，必须根据自身的实力制定，实行波浪型定价或天天低价策略。
28、各店内商品价格设置不同，异店退货怎样控制？
答：如果做连锁超市，一个可以共享的，联网的系统平台非常重要，如果有这样一个系统，你所提到的问题就不存在了。只要在退货店或订货部按照进价或平均价格退回供应商处即可。
如果没有共享的系统平台，那就根据配送的价格，就是进价加配送成本退回供应商处，或按照合同约定执行。
29、6000平卖场，日销售额预估15万，那他的区域设置应该怎么样做？休闲区、营业面积、仓库面积的比率及各为多少平米
答：营业面积与仓库的比例应该为8：2，自营面积与租赁面积的比例为6：4。卖场内的区域设置生鲜：食品：非食品=25%：30%：45%。
1、由采购部确定的做DM海报的品，是否合乎促销要求，应由哪个部门负责监督？
答：DM海报的主题策划、商品选择、谈判、执行、考核应由不同的部门执行。
市场部或企划部应负责DM海报的主题、时段、广告发放和商品以外的大型活动，以及DM海报的效果评估；
采购部负责商品选择、特价或买赠谈判、供应商费用收取；
店面营运人员负责促销商品及赠品的到货及时和店面陈列和促销。
2、 企划部的具体职责：
答：企业形象的宣传和维护；媒体的沟通和维护；DM海报的策划、制作和发放；超市大型促销活动的策划和各部门的沟通执行。
3、洗化归入百货部或归入食品部各有利弊，请分析？
答：洗化商品从商品的属性而言应属非食品，但通常的做法是将其归入食品部，主要是因为洗化商品与食品部其他部类有共同的特点：销售额高、毛利率较低，库存周转快。所以从销售计划的制定到库存的管理都与食品部门有共同特点，归入食品部更便于管理。
4、为什么商品缺货时应将相应的位置空开？
答：及时发现缺断货，及时采取相应措施；
防止由于人为的因素使正常销售的单品销量受影响甚至被取消。
5、商品谈判部连锁与卖场共用一套人员是否恰当？应为怎么设置？
答：主要看连锁超市和卖场是否是同一业态，如果连锁超市是便利店或标超，而卖场是大卖场，就应该有两套采购班子。因为两种业态从商圈到目标客户群都不同，从商品的组合和选择必然不能相同，如果是一个采购班子来完成会很困难，也很难做到位。
6、一个零售公司同时想发展多种业态，如大卖场、标超、便利店，价格是否可以统一？哪些管理技术可以共享？
答：如果这个零售公司已经有了多种业态的成功经验，象家乐福，那么可以考虑同时发展各业态。但如果没有各种业态的成功经验，甚至没有超市经营的经验，建议以其中一种最擅长经营的业态开始并在此成功的基础上发展扩大，扩大过程中也不应贪多，还是从一而终，做自己最擅长的。这样从采购到营运都会有好的管理和业绩。
如果同时拥有大卖标超有和便利店，应该由不同的采购部人员来负责不同的业态，商品定价应以各自业态的特点、销售毛利库存等计划指标、商圈竞争程度、顾客层分析、定位等因素来决定各自的商品价格。
管理技术中很多是相通的，但必须根据不同的业态、不同的商圈、不同的目标顾客群做相应的调整。包括商品组织结构、组合选择、销售目标、毛利、库存，包括促销计划、包括营运、包括财务都有相同之处，又必须根据每种业态有所不同。
7、我公司现有56家分店，年销售在2亿元左右，分四钟业态，60-200平的便民店，300-450的生鲜店，800-2000的超市，3000-8000的大卖场，请问：1、业态不同应如何差异化管理？公司现有16个部门，6个总监，这样的组织架构合理度如何？如何改进？
答：首先，对于一家公司，经营如此多的业态是很难将每种业态、每家店研究透、经营好的。应该先做一个分析将每家店、每种业态作一个对比，找出自身最擅长、经营最好的业态作为发展重点。
如果已经有便利店、生鲜加强店和标超业态存在，应由不同的采购部负责不同的业态，根据各自的业态制定相应的商品组织结构表和销售、毛利、库存计划，并对各自的商品组织结构做深入的分析，从而有差异化的商品组合与选择。不同的采购体系和营运体系也可针对各自的商圈和业态特点做相应的促销和广告策划。
至于人员的组织架构，其中采购部一定要各业态不交叉，其他部门可以视情况而定。
8、我所在的超市面积3000平，周围居民农民朋友居多（小县城），客单价老是14元左右，这个问题我们很想解决，提高销售，但是成效都不明显（在14元中有70%属生鲜销售）而且我们的超市属于会员制方式，是不是每个商品都应该订会员价呢？
答：针对这种情况，应从两方面着手提高客单价：第一、提高主流客户层的消费客单价；第二、争取潜在客户的消费。
第一点：提高主流客层的消费客单价；主流客层如果是以农民为主，确实从整体消费水平上比较低，但可以通过各种促销手段提高销售和客单价。
如提高销售额的做法，满20元加一元得牙膏；或会员积分，满100分送护手霜一袋。
通过促销商品吸引顾客购买关联商品，如将促销的羊肉和火锅料、火锅、粉丝等一起陈列；
主力推荐高价值商品，在最好的位置一醒目的标志促销高价值商品，并标明促销的力度；
农民消费者有一种向往城市生活的潜在意识，可以通过一些标语的暗示等等，向他们推销一种生活方式的同时推销商品。如，“谁都有爱美的权利”而促销洗化用品。
第二点：争取潜在客户的消费：因为农民顾客的消费水平毕竟是有限的，所以从商品选择到店面定位，应该兼顾到其他客户的需求，并积极争取潜在客户。如开发政府机关和学校的团购客户；包括已经实行的会员制以增加忠诚度；还有配合促销和会员制的抽奖等活动。
至于是否每一种商品都订会员价，既然实行会员制，就是要增加会员的忠诚度，所以对于商品应有一部分是会员独享商品，也就是只有会员才能购买。如果会员卡的办理无需交费，成为会员的成本很低甚至为零，应视会员占总主流客户的比例而调整有会员价商品的比例。如果会员卡的办理需要会员交费，那就要积极鼓励办会员卡成为会员，每一种商品都应体现会员的特殊性，所以每个商品都应订会员价。
9、通过什么方式能更快更准确的了解各商品的原材料及加工成本？
答：多看、多听、多沟通
实地调查，包括原料产地调查和原料批发市场调查。看相关加工业的专业书籍，了解加工工序和费用，参观工厂。向相关专业人士或供应商了解，多听多问。关注各种原材料的国际和国内价格趋势。
答：大供应商的商品在我们的超市中一般都属于形象商品,在某种程度上,是不可或缺的,所以常常有一种被大供应上牵制而无可奈何的感觉。但有一点，再大的供应商也要通过大大小小的零售终端来实现销售，所以对超市终端的重视在这些大公司里也是被提在第一位的。如果你在可口可乐公司已榜上有名，已列入他们的客户列表中，那么，只要不是我们超市自身的原因，可口可乐公司是不允许其市场负责人失去任何一位客户，哪怕你的份额很小。所以面对当地的可口可乐公司业务人员如果有不公平待遇或有客大欺店的感觉，可以寻找其上级进行投诉，并要求与上级谈判，一个上级主管是更不愿意在其下属面前丢掉客户的。
还有，可以通过紧随其后的百事可乐来打击可乐，扩大陈列，加大促销，再用百事可乐的销售业绩来与可口可乐公司谈判。
11、毛利率的提升是否与市场店铺占有率有关？如：7-11在第一年毛利18%，在第二年为20%。
答：毛利率的提升与市场占有率有关，市场占有率的提高必然能提高在谈判中的砝码，可以争取到更低的价格和更多的返利以及更多的通道收入。而且随着店的增加，一些固定费用不断被分摊，开店的标准成熟，开店费用减少。
但7-11毛利率的每年递增还与其市场定位和市场策略有关，在开业的第一年其策略为抢占市场，迅速树立其便利、低价的市场形象。所以毛利率较低。随着迅速的扩张和市场份额的不断扩大，在消费者中的口碑的建立，7-11不断提高整体毛利率（但不是平均的每个单品提高）。
12、用品毛利须达到20-25%，但家电的毛利都在10%或以下，如何达到20-25%？
答：百货部中不仅有家电部门这样毛利率低的部门，还有纺织品、家居用品等毛利率相对较高的部门。而且，就家电部门而言，小家电的毛利率也可以比较高，尤其是差异化经营比较好的情况下，一些小家电也可以有较高毛利。大家电中也可以通过与厂家的合作，低价买断其不在生产的型号，也可以获得较高的毛利。
13、价格带在实际的经营中是非常重要的，但容易区分的是洗发水、食品方面，但对于百货的食品又该如何区分？
答：在组织结构表中的每一个小分类都有价格带，在商品的SKU计划中也都明确规定了每个小分类的单品数。确定价格带首先要对目标顾客群了解，确定价格带的上、下限，再确定每个价格区间的跨度，然后确定每个区间的单品数，贯彻高档精、中档全、低档做补充的原则。对于百货的商品也同样适用。如塑料拖鞋，假设在一个超市中有10个SKU，超市的定位为中低档，那可以做如下的价格带的划分：
低档 中低档 中档 中高档 高档
价格带 2-4元 4-7元 7-10元 10-15元 15-20元
单品数 2 3 3 1 1
14、价格带在划分时，应考虑什么因素？如规格、功能等？什么顺序？
答：价格带的划分应针对每个小分类，根据目标客层的需求，先定价格带，再选择商品。选择商品时要作到高档精、中档全、低档做补充。高档商品要体现超市的品质形象，低档商品要体现超市的价格形象。如果所选商品的其他条件相同，尽量选择有品牌认知度的商品。
15、一个分类供应商是细分还是综合重点扶持做一个课，以文娱为例，多少个供应商为合理？
答：一个供应商不可以成为你一个分类的全部或大部商品的供应商，因为第一有客大欺店的威胁，第二这个分类的好坏完全取决于这一个供应商的好坏，甚至其自身经营的好坏。一个供应商最多不可以做超过200个单品。
16、当一个供应商所代理的商品已进入衰弱期，要清场，但发现其库存已大于应付额，这种情况是否有更好的解决方式？（剩余货不能退）
答：与供应商谈判：能否退货；能否提供费用或其他促销手段，与超市共同消化库存；如都无法达成协议，计算库存与应付款的差额，是否可以通过折价销售剩余商品覆盖这一差额。如折价销售都不奏效，可以将其作为促销活动的赠品，比如买100加10元换购等等。关键是尽快消化库存，盘活资金。尽量减少损失。
17、折扣店在什么环境下生存是最有效的？
答：折扣店的市场非常广阔，可以开超市商场的地方就可以开折扣店。但折扣店的生存最关键的是货源，就是折扣商品。在迪亚天天中，其折扣商品主要是自有品牌。而其他的折扣商场主要是销售服装类商品，因其季节性和时尚性而在厂家有大量积压库存，折扣商场主要是销售厂家的积压库存和过季产品。作为国内的一般超市，做折扣店最大的瓶颈就是货源。厂家尤其是品牌商品为了维护其市场价格，一般都有最低价限制；而自有品牌的开发又不成熟。
所以，如果能有充足货源的保证，开折扣店是很有市场的。
18、如何确定产品的成长期，产品发展期，及衰退期？
答：处于不同生命周期阶段的商品营销特征：
生命周期的阶段
导入期 成长期 成熟期 衰退期
目标市场 高收入或革新者 中等收入的人群 大众市场低收入滞后者
商品品种 基本品种 有些种类 更多的种类 更少的种类
分销强度 有限的或广泛的 更多的零售商 更多的零售商更少的零售商
商品定价 渗透价或撇脂价 广泛定价 低价位 低价位
商品促销 通知式促销 说服式促销 竞争式促销 有限促销
19答：、根据业态分类，大卖场应往商品的宽度发展，标准店应往商品的深度发展，在总部统采、统销的情况下，营销模式应该怎么样的？对营销费用方面是怎样控制的？
大卖场和标超应该有不同的采购部来负责，根据不同的业态和商圈特点制定各自的商品组织结构表，并有相应的销售、毛利和库存计划。一个采购部同时运作大卖场和标超是很困难也很难作好的。费用预算应根据不同的业态分别制定。
20、对畅销品供应商或厂家和其他方面原因缺货现象是怎样处理的？
答：首先，订货部要根据销售预期和合理的库存天数及时续订货。
其次，对于畅销品，如2003年度夏季的脉动，由于厂家和经销商对市场直线上升的销售形势预估不足，造成市场大面积断货。这时，超市应及时调整策略，寻找更多的经销商，包括批发市场，缩短帐期甚至现款购买，争取货源。
再次、对于可以预见的紧俏商品，如中秋之前的高档白酒，必须提前做季节性计划，提前囤货，保证节日销售。
21、一个经营面积约1100平的社区超市，如何进行食品、生鲜、非食品的面积分配？如何选择的单品？（是否需要经营生鲜？
答：食品、生鲜、非食品的面积占比应该是占卖场面积的30%、25%和45%。选择单品应根据主流客户群的需求，按照商品组织结构表和价格带的划分选择单品。作为社区店，当然应该经营生鲜，那时超市可以吸引人气的重要因素。
22、价格高于竞争对手，但购物环境、综合竞争实力均低于对手，应如何进行差异化的经营？
答：充分调查商圈与目标客户群，找出符合自身发展的空间，做差异化经营。
如紧邻社区，可以突出便民特点，并针对社区居民特点调整商品结构，对便民的部类如生鲜或食品做纵深发展，并组织社区活动，增加顾客忠诚度。
23、卖场客动线如何配置最为合理？（磁石点）
答：卖场动线的设置主要考虑，让顾客按照超市的思路购买商品。将最具吸引力的商品，顾客购买频率最高的商品放置在超市最里面。尽可能让顾客穿越整个卖场。
磁石点的设计：
第一磁石点：主通道两侧；
第二磁石点：主通道末端；
第三磁石点：端架；
第四磁石点：副通道两侧。
24、评定一个供货商的综合实力具体有哪些方面组成？在实际评定中又有哪些方法？
答：评定一个供应商主要有以下方面：代理级别、商品质量、畅销程度、商品价格、配送能力、促销配合、缺货率、退货服务、经营潜力。
对每一项考核指标定出考核级别和分数，评定出不同级别的供应商。
25、如何有效控制超市商品缺货？
答：有专门的订货人员，根据库存和订货公式按时下订单，及时传送供应商处，并关注供应商到货情况。重点监督销售好的商品，例如对每个部门销售前50名商品缺货率为0，其他商品缺货率不得超过3%等。
如果是突发性缺货，营运和订货部、采购部及时沟通，尽快下单并督促供应商尽快到货。
对于可预见的商品销售高峰，如中秋节前的茅台、五粮液等高档白酒，应提前做囤货计划，以免节日期间断货。
26、对于特价期的销售预估及毛利率、毛利额的预估，除和前期对比，同期对比外，还有更为精确及专业的预估方法吗？
答：销售预估最基本的应根据目标客户群的需求，包括购买能力，购买家庭比例，购买频率等。这些数据都是可以通过调查而量化的指标。
基于以上指标可以制订合理的销售预估。
27、我们新近在一个区开了一家3000平标超，开业后，因该地区竞争激烈，附近有3处大型商厦超市，发生较强烈的价格战，而我店总店及本店实力不如那几家，为立足发展，我公司应采取怎样的价格策略或竞争策略呢？
答：根据以上情况，如果想生存又无力打价格战，就只能寻找契机，错位经营。如大力发展生鲜，带动人气；或加强进口食品，提高档次，吸引高收入人群；再或者强调自身的某种特质，如便民服务或免费送货等等。
至于价格策略，必须根据自身的实力制定，实行波浪型定价或天天低价策略。
28、各店内商品价格设置不同，异店退货怎样控制？
答：如果做连锁超市，一个可以共享的，联网的系统平台非常重要，如果有这样一个系统，你所提到的问题就不存在了。只要在退货店或订货部按照进价或平均价格退回供应商处即可。
如果没有共享的系统平台，那就根据配送的价格，就是进价加配送成本退回供应商处，或按照合同约定执行。
29、6000平卖场，日销售额预估15万，那他的区域设置应该怎么样做？休闲区、营业面积、仓库面积的比率及各为多少平米
答：营业面积与仓库的比例应该为8：2，自营面积与租赁面积的比例为6：4。卖场内的区域设置生鲜：食品：非食品=25%：30%：45%。
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