我国在经济的迅猛发展与现代化产业制度不断完善的今天，企业的制度化模式也随之更加完备，大中型企业内部组织机构及其管理模式都发生了一定程度的变革，其中趋势之一就是以财务管理为核心的管理体系，尽量划小核算单位，以利润等核心财务指标来对业绩进行考核。
许多大型企业，伴随企业ERP系统的实施，正逐步推行利润中心制度。今天要讲的是企业利润中心制度如何划分和建立，如何对各利润中心进行考核。
利润中心的基本概念
利润中心，指既要发生成本，又能取得收人，还能根据收人与成本计算利润的一种责任中心，这里所说的成本和收人，对利润中心来说都必须是可控的。以可控的收人减去可控成本后的可控净收人就是利润中心的可控利润，亦即责任利润。
一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本,因而建立利润中心的关键在于是否存在可控收入。
成本中心的管理者只关心投入量，重点在于控制成本费用，完成所要求的品种和数量产品的生产，而对这些产品的销售情况不感兴趣。收入中心的管理者负责分配和销售产品，但不能对产品的生产产生影响。
当某个责任中心的管理者要同时负责生产和销售状况时，他的自主权就会显著的增加,相应的责任感也会明显增强。中层管理者可以决定本责任中心生产什么、生产多少、产品质量水平、价格高低、销售方式、生产资源分配等问题,同时要对利润负全面责任，即形成利润中心。
一个部门或责任中心是否为利润中心，关键的因素是要有独立的经营决策权，即生产何种产品、生产多少、用什么材料等都可由利润中心决定，否则就无法对其收入和成本负责。
所以,与成本中心相比,利润中心往往处于较高的层次，其权利更大，但责任也更重。对于利润中心来说，营业利润将会是评价其管理者业绩的一项重要指标。
建立利润中心，其主要目的是通过授予必要的经营权和确立利润这一综合性指标来推动和促进各责任中心扩大销售、节约成本，努力实现自己的利润目标，使企业有限的资金得到最有效的利用。
同时，通过利润这一综合性指标的考核，将各利润中心的经营业绩与其经济效益紧密挂钩，有效地调动全体职工的积极性，从而形成从上到下、群策群力、为实现企业目标而共同努力的风气。
利润中心的建立原则
从资源配置和组织管理的视角，利润中心是在公司战略目标的总体战略约束下，运用公司提供的资源，执行各自的经营战略的组织单位。
各利润中心之间的关系存在着纵向和横向的多重关系。
纵向关系为公司总部和各利润中心之间是投资与被投资、公司战略与经营战略的关系，利润中心制度应该既要保证公司总部投资中心的资源集中配置与控制权，又要落实各利润中心具有相应的资源使用权。
横向关系为各利润中心之间的相互协作、协同、交易关系。这种纵横交错的关系使公司内部形成一个立体的管理结构。具体地说，划分一个利润中心应该体现以下原则。
1、利润中心在公司整体发展战略的领导下，拥有其业务控制范围内的独立经营决策权。
2、利润中心承担与其经营决策权相适应的经济责任，也就是对其业务经营范围内的收入或成本，即利润负责。
通过考核各利润中心的利润能力及对公司战略的支撑作用,评价其对公司价值的贡献度。
3、利润中心的生产经营业绩，应能够明确划分和辨认，这是考核利润中心责任是否完成和完成如何的前提。
换言之利润中心责任必须具体明确、界定清晰，指标可以量化。这就要求每个利润中心的确定必须有一定独自的收入与支出，能独立核算盈亏，尽管有些收入可能是通过内部转移价格模拟计算的。
4、从权力配置内容分析,利润中心的确是分权制度下的组织形式，但是这种分权决不是下放公司总部的所有权力，分权范围限于生产组织、营销管理、人员调配、价格谈判、资金使用等，每个利润中心按照整个公司总部的战略规划、财务政策、投资方针、资金与资源调剂、审计监控业绩管理、文化理念等要求，规划和控制其权利范围内的业务经营活动。所以对利润中心的分权是有限的。
另外，划分时对有紧密相连的产、供、销环节的责任单位可将其划分为利润中心，对一些不相互提供产品的成本中心可合并为一个利润中心，对一些规模较大、在企业中地位较重的成本中心，可单独将其划为利润中心。
划分时要注意划清责任区域,使经济责任落实。利润中心一旦划分，就应赋予它们与其经济责任相当的管理决策权，以提高企业的市场应变能力和盈利能力。
对于利润中心中包含的成本中心，应保持其特征并赋予其应有的经济责任与权力，这当然应在利润中心的调控之下。同样，对于投资中心中包含的利润中心也应发挥其应有的作用。
总的来说,划分利润中心的一个基本原则是纵向划分，横向合并,责大权大。划分之后形成的格局是以成本中心为基础，以利润中心为主体，以投资中心为笼头。
利润中心的建立方式
企业在建立利润中心时,可以根据企业自身实际情况的不同,采用不同的利 润中建立方式,主要包括以下四种类型。
产销合一型
产销合一型的利润中心，内部包含了生产部门及销售部门。职能支撑部门，如会计部、技术部、管理部门等可能包含在事业部内部，也可能独立在事业部之外，他们提供事业部所需的各种专业服务。
如图一所示，就是一个典型的各职能支撑部门独立于事业部之外的产销合一型利润中心组织结构示意图。如果职能支撑部门包含在事业部内部，那么他们所发生的费用可以直接由相应的利润中心承担如果职能支撑部门独立于事业部之外，支撑多个事业部的运作，那么他们发生的费用由各事业部共同分摊承担。
销售部门产生营业收入，生产部门发生制造销售成本，二者相减，就会得到利润中心销售毛利。在得到销售毛利之后，减除利润中心内部发生分摊的工程、人事、财务等部门的支撑管理费用及销售部门发生的营业费用之后，便可以得到事业部的净损益。
产销分离型
有些企业在实施利润中心时并未建立“产销合一”的形态，换言之，在组织结构上仍然维持功能性组织的形态，但是经营者想了解“工厂”生产部到底绩效如何。因此，将工厂生产的各种产品，设定了转移价格“卖”给销售部门，产生了销售转移收入，然后扣减产品和制造成本包含直接人工、直接材料及制造费用，得到销货毛利。如果要进一步分析利润中心的净损益，需要进一步将职能支撑部门发生的费用进行分摊。
产销分离型利润中心,虽然在组织结构设置上保持了原有功能性组织的形态，但是和传统的功能性组织运作是有根本的不同的。在利润中心制度下，企业销售部门和生产部门可以进行“讨价还价”及“双向选择”。即，生产部门所生产的产品可以“卖”给企业内部的销售部门，也可以卖给企业外部顾客销售部门生产加工产品，可以选择本企业内部的生产部门，也可以选择企业外部的供应商提供服务。这就给不同的利润中心部门了以更大的经营自主权。
子公司型
有些企业集团是将营业项目不同或散步国内外的多家公司整合而成庞大的事业体。企业集团包含多个子公司，这时子公司便可作为企业的利润中心，并以其经营成果的良荞来决定是否扩大或紧缩业务活动。
由于子公司是独立的法人实体,在会计核算上也是进行独立核算,因此,子公司型的利润中心建立方式,在财务核算上较容易操作。
各部门型
有些企业的经营者，不但希望能够了解生产部或销售部是盈利或者亏损，甚至把产销以外的所有职能或服务部门。例如会计、人事、资讯、研发等,皆当作利润中心，也分别计算它们的损益。
事实上这些部门只提供给产销单位所需的咨询或支撑性工作，它们所“交易”的对象都是“内部顾客”。因此如何设计“转移价格”，经常是买卖方争议的问题。
经营者把各个业务部门都视为企业的利润中心，各部门都有自己的内部收入和支出。对于各职能支撑部门，其内部收入来源于使用了它提供的服务的责任部门。
如，研发部、生产部、销售部等都会使用公司的人力资源平台，那么他们在使用人力资源部提供的服务的时候，就需要根据一定的“转移价格”支付人力资源部服务费用而对于生产部，其内部收入来源于，将本部门生产的产品转移销售给销售部门研发部门的内部收入来源于研发部将本部门研发出来的产品以一定的转移价格销售给生产部门。
各部门的支出项目主要包括两个方面：
一是各部门发生的日常费用，
二是支付给其它部门的结算费用。
以上是常见的四种利润中心建立方式，企业需要根据自身的发展阶段及业务情况选择不同的方式建立利润中心。
其中，各部门型利润中心建立方式最为困难和复杂，主要涉及到不同部门之间服务和产品转移价格的协商和制定问题很难解决。
企业在实施利润中心的过程中，可以分阶段、按步骤实施，在不同的企业发展阶段，选择不同的利润中心建立方式。
利润中心的运作
利润中心是企业责任中心的一种类型，是一个组织结构概念，但以利润中心为基础而形成的一套管理制度则是企业的一种重要的内部管理和运作方式。
具体的说，利润中心制度是一种公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环。
利润中心的组织划分
即利润中心的建立，根据公司战略的需要进行组织再造，确定责任中心的类型，并将设置的利润中心按照战略角色进行定位，明确其对公司战略的意义。
确定各利润中心的目标责任
将根据内外部环境分析并结合公司自身情况确定得来的公司总体战略目标，运用平衡记分卡进行目标分解，运用全面预算管理将既定目标量化，并作为目标执行、追踪检查及目标达成的对比，以保证垂直上下目标的相互衔接，横向各利润中心的责任分明。
利润中心的责任实施及报告
各利润中心按照既定目标进行经营活动，并定期月、季、半年度、年度以各利润中心为核算对象进行价值归集、分类与计算和汇总，并按公司统一规定的格式和内容编制管理报告，提交给公司管理者。
利润中心的资金审计
为了提高管理信息系统的质量,真实反映利润中心预算的完成度、管理报告的可靠性以及企业统一管理规章的执行情况，需要通过审计进行再认定。
利润中心的责任考评
对照经过审计的会计数据，检查各利润中心责任目标的完成情况，促进各中心采取改善措施，为公司管理者的业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。
中心运作支撑
实施利润中心制度，首先需要财务系统的支持，有把各利润中心的账务核算清楚了，才有对各利润中心进行业绩考评的依据。
一种制度及管理模式在企业中的推行，必须得有配套的规章制度来保障，无规矩不成方圆，只有规章制度保障得力，利润中心制度在企业中才能成功
实施。
最后，在现代企业管理中，强大的信息系统支撑是必不可少的，对于利润中心制度的运作，同样如此。
立足于公司战略控制与财务控制，作为一种组织建设和制度安排，实施利润中心体系要把握集权与分权的平衡点。
尽管利润中心制度能够实现财务权集中与经营权分散的对接，但是公司内部“财务权”与“经营权”的具体界定和两者的结合点具体选择可是十分关键的。
实施利润中心分权管理体制的主要目的是提高管理的效率，而分权与效率的结合点是保证公司总体经营目标实现的战略控制，即在公司总体目标的战略指导下，对战略和财务问题进行集权控制。
利润中心的权利大小介于成本中心和投资中心之间，因而寻求一种保持控制与自由的平衡术尤为重要，既要充分利用公司总部的战略导向和协调能力，又要最大限度地发挥各利润中心的积极性和灵活性。
权力不足，会造成各利润中心无法自主经营，从而无法履行其职责分权过度，利润中心自主权过大，以至于脱离了整个公司的发展战略轨道。
因此，一个具有强大统筹和规划能力的总部是利润中心制度存在的必要前提。
在利润中心制度下，公司总部应定位于推动和实施公司整合与产业升级，并致力于通过战略和业务规划，合理有效地配置资源，加强各利润中心间的战略协同效应，实现公司整体价值最大化。
企业各利润中心可以以公司现有的资源为基础，实行在公司领导下的利润中心经理负责制，利润中心内部采取以产品企划、开发、生产计划为核心的直线式扁平化管理。公司和利润中心之间责权关系可以进一步作如下描述：
公司拥有对利润中心重大事项的最终决策权，即利润中心的发展必须符合全企业的总体发展战略,在公司授权范围内开展工作,超出授权以外的事项必须上报公司审批。
利润中心负责完成公司下达的各项经营指标和财务指标。
利润中心拥有对本利润中心产品的完全经营自主权，并围绕产品战略利用公司其他平台拓展各项经营活动。
利润中心拥有设置和调整内部组织结构并确定内部业务单元负责人的自主权。
利润中心在公司监控下，实行相对独立的财务核算，具有内部各项费用开支的审批权。
利润中心拥有对内部人员的处置权和考核权，负责利润中心内部激励政策和考核办法的制定并进行考核奖惩。
利润中心接受公司层面各职能部门的业务指导，并定期向相关职能部门上报经营业绩情况和财务运行状况等。
利润中心绩效考核
利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。
利润中心的业绩考核评价是否合理，对于提高各利润中心的积极性，提高管理者和职工的工作效率都有重要意义。这要求进行业绩考核评价时应当有公正的标准和有效的措施。
在进行各项指标考核的基础上还要采取适当的激励、约束措施。
一是让各个利润中心在企业的“宏观调控”下发展，企业给各利润中心下达一些任务指标，从全局整体去规划各个利润中心。
二是实行利润中心的升降级制度。在保持利润中心主体地位的前提下，经营差的利润中心应降级为成本中心，好的利润中心应升级为投资中心。开展企业内部的“兼并组合”,将竞争机制引到企业内部。
三是人事上的升降级制度。在利润中心升降级时其人事要随之调整，即使利润中心没有发生等级的调整，人事上的调整尤其是管理者的升降级也不可少。
这样做,可锻炼一大批有专长的年轻骨干，使之有用武之地，同时也可为企业的高级管理层提供后备力量，这对管理者积极性、主动性、创造性的发挥有极大的激励作用。
对利润中心的绩效考核一方面需要通过关键指标进行全面的考核见。另外在在利润考核方面，需要着重选取恰当的利润指标对事业部的盈利能力进行全面考核。
公司运用利润指标作为衡量各利润中心经营业绩的核心指标，一方面是使利润中心负责人意识到投入产出、增收节支、经济求利是利润中心存在的首要任务。
另一方面是希望通过不同利润指标的选取，引导各利润中心协调经营活动以实现公司总体战略目标，并以其作为考核利润中心责任的完成情况。
因而利润指标的确定要遵循一致性和差异性的原则。一致性即是要使各利润中心的考核价值取向符合公司战略控制的统一要求。
差异性即是根据公司对利润中心的信息需求和管理要求的差异选取不同的衡量指标。
为了避免各利润中心盲目追求利润指标，通过高估资产虚增利润来显示业绩，最终导致企业蒙受损失应将责任会计与财务会计联系起来实行“单轨制”，将各利润中心看成是“相对独立的经济实体”，要求其自负盈亏。
在财务会计上以资本保全为基础，收益计量为核心，遵循谨慎性原则在责任会计上，对利润中心进行考核评价时选择可控边际贡献收入一变动成本一可控固定成本，以此作为衡量指标。
具体执行时，企业首先根据各利润中心的不同情况，下达可控边际的目标任务指标，这个指标应随不同利润中心的边际贡献的增长而有所增长，各利润中心在完成这个指标后，以各利润中心的可控边际贡献的增长率作为考评标准。
这样，一方面可以保证各利润中心做到资本保全，不至于虚增利润，另一方面也可从各利润中心长远的整体实力的发展上对其功绩进行考评。
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