又到编制预算时........　　2011-11-1 15:55:00

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从事预算编制工作10余年了。原来在国企的时候，每年都搞得象摸象样的，每到第四季度，领导开个动员会，所有集团所属单位的一把手、财务经理、总监都召集到一起，开个大会，统一布置，分配预算。会后各单位回去开个小会，至少也都是部门主管以上人员参与，讨论得热火朝天的，最后一把手拍板，几个大的预算值就算定下来了。然后，去集团汇报，集团统一汇总，不符合集团目标值，于是集团领导又分头谈话，最终落实集团总目标。

这两年，不在国企干了，转战到民企，对预算的重视程度远不如国企。

先是在一家集团性民企，大大小小企业有100多家，这家集团公司也不能算小了。预算每年也做，我来到这家企业后，也参与过一次预算编制工作，可他们的预算是不分行业统一格式。我是做他们的房地产行业的，拿到统一按工业要求编制格式的预算表格，真是一头雾水，最后不得不按地产核算流程重新做了一份，也蒙混过关。批下之后进行分解，上报、装订成册，算是完成了预算编制工作。

预算执行也极不严谨，根本不存在着分析与考核，这个预算纯粹是流于形式。我看这个集团的财务总监也该换了。。。。。

工作了两年，我又换了现在的单位。这个单位的领导非常注重预算工作，他们找我过去谈话，字里行间无不透露着预算的影子，但是他们一直说的可是计划哟，我心里明白。

一般预算工作从每年四季度开始编制，我是从二季度来的，正好有一个了解准备过程，观察清楚单位的操作习惯，管理模式、领导风格、偏好、组织的运行等，并一点点从基础上做起，为预算做准备。

没到第四季度，我就考虑如何让他们真正了解预算，因为我知道，预算就等于给他们下套套、划圈圈，弄不好不但预算做不好，我也落个里外不是人，毕竟他们给老板打天下N多年了。于是，我从了解预算、预算制度、预算方案、预算时间、预算表格、执行预算、分析预算逐步展开，首先领导有这个想法，肯定会支持，然后大会小会讲预算的好处啦。

到现在这个事总算布置下去了，草案时间安排一个月，12月成立的预算小组讨论定稿。董事长批下，让他详细分解。

毕竟第一次，我不要求做得多好，只要做出来就行了，我也算完成了领导的嘱托。另外，真正执行时可就严了，如果他们不认真的话，会自找麻烦的，我是让他们自己制定预算指标，自己跟实际对比，并做预算总结时汇报。好不好，自编做的，怨不得别人。

下面，我要做出预算执行方案了。。。。。。。