任正非：自从换了种薪酬模式，员工立马不分昼夜拼命干！附方案

导语：

在团队工作中，有一种现场叫“鞭打快牛”。

• 干工作越快的人发现，总会有更多的工作安排下来；而那些慢悠悠的人，却一直工作量比较少。
• 能够克服困难的人，总是在不断地克服困难；不善于克服困难的人，却总是可以得到较容易完成的任务。
• 工作业绩突出的人，总是会迎来更高的业绩目标；而那些业绩目标低很多的人，一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……
• 慢慢的，“快牛”也没了心力和动力，变成了“慢牛”，或者干脆“愤蹄”离去。更有甚者，有的“快牛”在情绪影响下，成为团队的离心力和破坏力。

能者多劳的结果，往往不是多劳多得，而是多劳多责。

你能干，你老实，那你就多做一点，是你的，不是你的，统统都让你来做，谁让你能干，能把活做好呢？

人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但一切只让干活，不让吃肉的行为都是耍流氓。

只有不断增加的劳动量，酬劳却一点不增加，即使加薪也少得可怜，这就扯淡了。

能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！

人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!

正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！

从人性的角度来看，我永远相信：

1. 利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。
2. 物质利益是绝大多数人的第一驱动力。
3. 只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。
4. 人性是逐利的，如果没有利益驱动，员工不会拼命干；
5. 人性是懒惰的：如果员工不需要努力就能得到高薪酬，他更不会努力干！

所以：

人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。

案例：

张总是上海一家外贸公司的老板，公司主要经营机械类产品，平均出单周期一般为3个月，前年的时候他找到我们，说公司实在感觉经营不下去了。

'现在公司氛围太差了，新业务员都很消极，根本没什么拼劲，不少人已经有离职的打算。老业务员仗着手里有些老客户资源，也不愿意去开发新客户，全公司就我一个人干，就算我24小时不休息也很难维持啊'

从这句话中，我们可以体会到刘总的绝望。作为掌管企业利润的最核心部门，业务部倒了，那就意味着整个公司都要倒了。

今天这篇文章，我们就来看看，我们是如何通过薪酬结构的调整来改变刘总公司员工的工作状态！

刘老板的公司业务员是采取底薪 提成的方案，并且将业务员分成不同的层级，层级高的员工提成比例也高。

我们来看看，这种模式会导致什么问题？

1、因为业绩越高，提成越高，那么员工为了获得高提成，就会私下拼单

2、对业务员来说，如果我这个月业绩太少，那么我可以把业绩挪到下个月

3、达不到高业绩的业务员容易对此心生不满，从而产生离职想法

4、业务员为了提升自己的级别，会忙于去搞关系，公司内部容易形成小团体。

刘老板也尝试过给员工加工资，加底薪也有，加提成也试过，刚开始员工还会很兴奋，但是过段时间一切又恢复原状，加薪似乎没半点影响，久而久之，刘老板也陷入了是否要给员工加薪的困境中。

业务员为什么不能随便加底薪或提成？

1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，员工容易安于现状。

2、加提成点，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，利润率下降，而且这种方式只是刚开始会有一定的激励效果，过段时间员工便会习以为常。

那么，刘老板的企业要采用什么样的薪酬方式，才能激发员工的积极性呢？

1、 将业务员薪酬设计为KSF模式

什么是KSF？

1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多

2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多

3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现

4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的

由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：

1、入职3个月以上不到6个月的员工

为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。

2、入职6个月以上1年以下的员工

公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。

但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。

3、 入职1年以上的员工

这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。

4、高级业务员给与大幅激励

按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：

1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班

3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户

4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%

现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

2、建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

• 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
• 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

3、建立股份与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。

给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：

（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。

（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。

总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪 提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。

总结：

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

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