楼主在制造行业和服务行业都工作过，在港资、台资、民企担任过基层管理员、主管、多个部门经理、总助、总经理、中小民企集团副总等职，担任高层职务也有好几年了。
楼主是70年代中期生人，与60年代主要接受传统文化长大，80年代接受西方文化长大的人相比，属于前传承中国传统文化，后承接西方文化的那代中间状态者，有一半像60后，一半像80后，曾经在传统文化与西方文化中迷惘了很久，因为特喜欢从小大家庭中浓浓的亲情，同时又觉得西方的一些做事的管理理念与方法好，在做人与做事当中，到底是中国传统文化好还是西方理念好，一直找不到方向感，当然现在已经很清楚了。
楼主比较擅长四个领域，最擅长的是管理，其次是教育，再次是心理，最后是宗教禅修，其它学科领域也有一点点涉猎，只是不太精。在管理领域还算有一定的理论水平，包括西方的理论，以及中国古代的哲学，都有一些了解。在企业当中也实施过激进的管理变革，也实施过渐进式的改良，经验还算丰富吧。
楼主陆续把自己过去的一些工作经验和心得，和朋友们分享，希望朋友们多提供不同话题、问题，也让我能回忆起更多的理论与案例，以便和大家能更多的分享，多谢！
（待续）
原创（一）：如何在民营企业成功推行《岗位说明书》
前几年，楼主在珠三角一家中小民营企业集团担任副总经理，负责全面管理工作，公司是服务型的企业，年营业额8亿左右，员工500人左右，有分子公司10多家。
公司人力资源部的D经理是楼主加入公司后招聘进来的，她曾在多家大中型民营企业做过HR主管和经理，HR管理的经验非常丰富，理论知识也还不错，当时筛选了数百份简历，面试了十多个应征者，在推荐给老板的几个人选中，她是唯一一个让楼主和老板都较为满意的人选。
后来的工作也证明，任何复杂的工作，只要上司和她商讨确定了方向和思路，她理解后，都能执行得比较好，在执行力上能打85分。
下半年的工作计划中，有一项是要系统性的推行岗位说明书（公司原来这方面比较零散不成系统），按楼主的思路，是先在总部的经理一级推行成功，第二阶段再推到总部的主管一级和分公司经理，然后第三阶段在总部所有员工以及分公司所有员工里面推行。实行战略三步走。
D经理不太认同楼主的思路，她认为这样弄起来太麻烦了，因为在她前一家公司，老板一声令下，全公司在一个月左右，一步推行到位。而像这样实行三步走，要3个月才能推行完。
楼主明白她的想法和思路，楼主提出以下几个问题：
1、 你们以前公司的老板，是个说一不二非常强势脾气火爆的老板，他有这种魄力强制来推，谁反对就让谁走人。而我们的老板在执行上是个较为温和的老板，不可能有这种魄力来支持，到时一旦碰到有三分之一的人反对的阻力，估计老板就很有可能会放弃。
2、 你们以前的公司，几个事业部基本在同一个工业园内，同时推起来比较容易。但是我们现在分子公司遍布各地，没有视频会议系统进行培训和讨论等，推行实施的难度远高于单一区域组织的推行难度。
3、 公司在《岗位说明书》的培训上，无法对集团和分子公司所有员工进行统一的培训，只能先对总部人员进行培训，而且，在编制《岗位说明书》和讨论、审核的过程中，会有一个消化和吸收的过程。如果总部的经理都没消化好，一下就同步推行到最基层，那么，当基层员工有疑问不太明白时，他们就会请教他们的上司，但他们的上司可能都半懂不懂，甚至他们上司耐性不够或者本来对推行这个《岗位说明书》有意见，结果他们就会去下属说：“我都不太懂，是HR部门强行推行的，你们去问HR部。”这样的结果就是把皮球踢到HR部了，到时HR部门一天到晚来为基层员工进行解答《岗位说明书》如何写，根本没有时间去做自己日常的工作，到时《岗位说明书》没推行实施好，HR部门的工作也乱成一团，大家就会质疑HR部门和HR经理的工作水平和工作能力，可能到时3个月也未必能推行下去。
4、 而如果先在总部的经理级人员进行推行，总部的经理和主管也就几十名，有疑问HR部门可以及时解答，经过培训、编制、讨论和审核几个步骤，等经理们全部消化接收并内化后，再推行到部门主管和分公司经理，他们就会有足够的经验对他们的部属进行解答，这样，就更容易推行成功，同时HR部门的工作量也不会太高。表面上看分三阶段来推时间更长，但是欲速则不达，一下子强行全面推行下去，可能导致的结果就是推行失败，以及公司所有员工对HR部门的质疑和反感。
D经理是个非常聪明的人，只是忽视了她以前公司和现在公司的差异，经楼主在大方向上一指明，她马上明白了这种思路是最适合公司目前现状的。于是她将楼主制订的公司级计划进行进一步细化，第一个月推行到总部的经理一级，第二个月推行到总部主管和分公司经理一级，第三个月在公司全面推行，将计划细化后，她和楼主再商讨了一翻，都认为考虑得比较周全问题不大后，然后严格按计划进行落实。
事实上证明，这个方法在当时的公司是非常有效的，大约3个月的时间，《岗位说明书》分三个阶段覆盖了总部和所有的分公司，而且阻力比较小，在实施成功率上至少可以打90分。这项工作推行成功，在于楼主在方向上把握正确，而D经理在实施上非常到位，经验非常丰富，沟通能力非常强。比如，即使工作计划各方面都准备得非常好，在落实时也碰到一些困难，有的部门不是那么配合，找很多理由来推拖，但是D经理先找两三个学习力很强、愿意积极主动去提升的经理为突破口，让他们先做出示范，再引导和督促其它部门来实施，其它部门看到别的部门做得不错，自己再不做就没面子了，讨论的时候如果做得差也表示自己能力和别的经理相比有差距，再加上上级的一再督促，于是就认认真真的对待这件事，这项工作于是比较稳健的推行了下去。
后来的很多工作实施成功，都有赖于搭配得好，当年推行了很多局部的改良或改革，总体成功率在80%以上，而HR部门的D经理的威信也是通过这样一项项工作的成功推行而树立起来了。
（待续）
原创（二）：如何在民营企业成功推行《岗位说明书》
前几年，楼主在珠三角一家中小民营企业集团担任副总经理，负责全面管理工作，公司是服务型的企业，年营业额8亿左右，员工500人左右，有分子公司10多家。
公司人力资源部的D经理是楼主加入公司后招聘进来的，她曾在多家大中型民营企业做过HR主管和经理，HR管理的经验非常丰富，理论知识也还不错，当时筛选了数百份简历，面试了十多个应征者，在推荐给老板的几个人选中，她是唯一一个让楼主和老板都较为满意的人选。
（待续）
后来的工作也证明，任何复杂的工作，只要上司和她商讨确定了方向和思路，她理解后，都能执行得比较好，在执行力上能打85分。
下半年的工作计划中，有一项是要系统性的推行岗位说明书（公司原来这方面比较零散不成系统），按楼主的思路，是先在总部的经理一级推行成功，第二阶段再推到总部的主管一级和分公司经理，然后第三阶段在总部所有员工以及分公司所有员工里面推行。实行战略三步走。
D经理不太认同楼主的思路，她认为这样弄起来太麻烦了，因为在她前一家公司，老板一声令下，全公司在一个月左右，一步推行到位。而像这样实行三步走，要3个月才能推行完。
楼主明白她的想法和思路，楼主提出以下几个问题：
1、 你们以前公司的老板，是个说一不二非常强势脾气火爆的老板，他有这种魄力强制来推，谁反对就让谁走人。而我们的老板在执行上是个较为温和的老板，不可能有这种魄力来支持，到时一旦碰到有三分之一的人反对的阻力，估计老板就很有可能会放弃。
2、 你们以前的公司，几个事业部基本在同一个工业园内，同时推起来比较容易。但是我们现在分子公司遍布各地，没有视频会议系统进行培训和讨论等，推行实施的难度远高于单一区域组织的推行难度。
3、 公司在《岗位说明书》的培训上，无法对集团和分子公司所有员工进行统一的培训，只能先对总部人员进行培训，而且，在编制《岗位说明书》和讨论、审核的过程中，会有一个消化和吸收的过程。如果总部的经理都没消化好，一下就同步推行到最基层，那么，当基层员工有疑问不太明白时，他们就会请教他们的上司，但他们的上司可能都半懂不懂，甚至他们上司耐性不够或者本来对推行这个《岗位说明书》有意见，结果他们就会去下属说：“我都不太懂，是HR部门强行推行的，你们去问HR部。”这样的结果就是把皮球踢到HR部了，到时HR部门一天到晚来为基层员工进行解答《岗位说明书》如何写，根本没有时间去做自己日常的工作，到时《岗位说明书》没推行实施好，HR部门的工作也乱成一团，大家就会质疑HR部门和HR经理的工作水平和工作能力，可能到时3个月也未必能推行下去。
4、 而如果先在总部的经理级人员进行推行，总部的经理和主管也就几十名，有疑问HR部门可以及时解答，经过培训、编制、讨论和审核几个步骤，等经理们全部消化接收并内化后，再推行到部门主管和分公司经理，他们就会有足够的经验对他们的部属进行解答，这样，就更容易推行成功，同时HR部门的工作量也不会太高。表面上看分三阶段来推时间更长，但是欲速则不达，一下子强行全面推行下去，可能导致的结果就是推行失败，以及公司所有员工对HR部门的质疑和反感。
D经理是个非常聪明的人，只是忽视了她以前公司和现在公司的差异，经楼主在大方向上一指明，她马上明白了这种思路是最适合公司目前现状的。于是她将楼主制订的公司级计划进行进一步细化，第一个月推行到总部的经理一级，第二个月推行到总部主管和分公司经理一级，第三个月在公司全面推行，将计划细化后，她和楼主再商讨了一翻，都认为考虑得比较周全问题不大后，然后严格按计划进行落实。
事实上证明，这个方法在当时的公司是非常有效的，大约3个月的时间，《岗位说明书》分三个阶段覆盖了总部和所有的分公司，而且阻力比较小，在实施成功率上至少可以打90分。这项工作推行成功，在于楼主在方向上把握正确，而D经理在实施上非常到位，经验非常丰富，沟通能力非常强。比如，即使工作计划各方面都准备得非常好，在落实时也碰到一些困难，有的部门不是那么配合，找很多理由来推拖，但是D经理先找两三个学习力很强、愿意积极主动去提升的经理为突破口，让他们先做出示范，再引导和督促其它部门来实施，其它部门看到别的部门做得不错，自己再不做就没面子了，讨论的时候如果做得差也表示自己能力和别的经理相比有差距，再加上上级的一再督促，于是就认认真真的对待这件事，这项工作于是比较稳健的推行了下去。
后来的很多工作实施成功，都有赖于搭配得好，当年推行了很多局部的改良或改革，总体成功率在80%以上，而HR部门的D经理的威信也是通过这样一项项工作的成功推行而树立起来了。
原创：在民工荒的情况下，企业如何留住一线员工
万科公司在制定战略的调研中发现，中国的独生子女政策，导致中国的人口红利阶段在2017年结束，由此，万科公司的战略也开始发生调整，从专业的住宅地产也开始向商业地产试水。
由此可见，劳工紧缺、民工荒已经是一个普通的现象，一线员工流失率大已经是各个企业特别是令中小企业非常头疼的问题。宏观的环境企业无法改变，但是企业内部可以通过一些措施，使自己的企业在这种环境下活得更好些，让员工的流失率下降些，这是完全有可能的。
楼主前些年在一个500人左右的中小制造企业担任总经理时，也遇到过此类现象，当时公司的员工月流动率达到25-30%（注意：是月流动率，不是年流动率），也就是说一年下来，公司的员工换了三轮。
后来，楼主和公司的管理团队一起努力，用了诸多的措施，一年后将公司的流动率下降了一半，楼主将这些方法系统的整理并进行分享。
当时公司财务上的资金也不是很充足，所以在员工福利上比较差，因此，本人进来后，组建管理团队，在两三个月内通过一系列的措施，清理了公司存了半年甚至一两年的存货，使公司的存货周转加快许多，以及其它的一些措施，公司的现金流增加，达到总资产5-20%的较合理的水平。
两三个月后，财务危机缓解了，开始慢慢进入良性循环了，就可以进行一些改善了。
一、 满足员工的基本生活需求
楼主进入公司时，第一会去员工食堂和宿舍巡查，巡查中发现，公司员工的住宿脏、乱、环境差，有的宿舍电风扇也没有或是坏的，楼主和一些员工交流，发现有的员工因此得皮肤病。因此，楼主和HR经理、后勤总务主管沟通后，预计约需花费2万元左右可以解决，因此和老板沟通，说服老板，当时工作开始有起色，所以老板同意批准了这笔钱。于是在一个月内，刷新了宿舍、装好或维修好电扇、甚至让人有晾衣绳都统一弄好。员工的住宿条件得到了一定的改观，心中的怨气释怀了许多。
公司的饭堂伙食质量也是很差的，我和员工一起吃过多次，的确是很难吃。半年后，公司有了条件，于是对饭堂进行招标，找了几家连锁餐饮公司，让几个管理人员去他们经营的饭堂尝试，经过比较，大多数中高层管理人员选择了一家比较好的餐饮公司，他们负责提供食堂的设备（但合同必须签三年），公司只要提供场地和装修就行，这样，公司大概花了三万块钱装修和买餐桌椅。招标进来的食堂，明显质量好很多。楼主作为总经理，也和员工一样排队打饭，吃饭时也经常和不同的员工进行交流，了解公司的情况，倾听他们的意见和建议，员工也感觉到了平等。当初在引进餐饮公司时，有的差一点的餐饮公司对主要经办此事的行政及人力资源经理承诺有回扣，大概一个月也有一万多，但是HR经理拒绝了（当时公司另外一个高管想拿回扣，但如果我知道了，肯定会炒掉他）。
公司有的车间是高温作业，冬天还好比较暖和，夏天就非常热，于是我和HR经理商量后，在夏天让食堂经常做一些绿豆汤给高温车间的员工喝，因为如果喝饮料越喝越渴，而喝水而汗流不止，绿豆汤最好，员工对这种人性关怀比较感动，觉得公司的中高层关心他们。
二、 建立培训体系，特别是对新员工进行培训
一些企业经常是匆匆忙忙招人，匆匆忙忙上网，结果员工看到公司有些不如人意的地方，加上听到旁边一些员工的抱怨，于是得到的信息全是负面信息，于是马上匆匆忙忙跑掉了。当时公司的HR主管统计过，公司的基层员工的流失率高，主要是新来的员工，一般一个员工能呆满一个月，基本上就比较稳定了，特别是第一周的流失率最高。而这个和新员工没有受到培训很有关系。而新员工没有时间培训是因为招聘没计划，招聘得太匆忙了。
所以，要建立招聘制度，制订至少是月度的招聘计划，而要招聘计划，必须了解公司未来几个月的业务量有多少，根据业务量进行确定编制。然后才能制订月度招聘计划。没计划的招人，因为急，一是员工素质低，二是没培训新员工流动非常快。所以，了解了未来几个月的业务量，大致确定了编制，就会有招聘计划，就能提前准备，因此，也能抽出2-3天时间对新员工进行培训。新员工的培训主要包括：公司简介（包括公司的发展历程介绍、工作与生活环境介绍、公司中高层介绍、优势与不足待改进处、企业文化等）、公司主要的制度与流程、公司主要产品的知识与工艺流程、消防及安全知识等。最好公司的高层领导和HR部门的负责人也要去和新员工讲一二十分钟的话，一是对新员工表示重视和关注，二是激励新员工。新员工培训时，得知公司有好的一面，也有不足的一面，很客观的告诉他们时，他们一开始就有心理准备，也表示公司在正视这些问题，新员工不会一看到不好的或听到其它的员工抱怨而感到恐惧吓得就跑。后来，公司进行了新员工培训后，HR主管统计数据后说，新员工的流失率比以前降低了三分之一。
除了对新员工进行培训外，还要根据公司的实际与发展，建立覆盖高、中、基层的培训体系，对一线员工的培训主要是一些产品知识、操作技能、企业文化、思想上的一些培训，对基层管理者和技术人员培训一些业务技能和管理技能，对中层管理者一半培训理念和理论，一半培训新的管理工具和方法，对高层管理主要培训一些战略、管理哲学、理念、新管理工具新管理方法等层面的课程。基层的员工，由中基导的管理者进行培训，中基层的管理者由中高层的管理者进行培训，中高层的管理者可以进行外训，这样就减少了培训经费。等到培训进入相对稳定成熟的阶段后，就可以横向培训，比如由HR经理对其它部门管理者培训非人力资源的人力资源管理，由研发或工程经理对其它部门的管理者培训产品研发方面的知识，由品质经理对其它部门的管理者培训质量管理方面的知识，由财务经理对其它部门管理者培训非财务部门的财务管理知识等。这是第二个阶段了。一个公司的浪费主要是经验的浪费，企业内部培训更贴近于企业的实际，更务实。楼主在几家企业的实践中发现，一个500-1000人的企业，一年下来，覆盖高中基层的上百个培训课程的培训体系，总的培训经费可以控制在1-3万元，而且主要是给内部培训讲师发培训津贴，事实上，培训并不需要太多的钱，却能起到非常有效的作用，包括凝聚力的作用。
三、 工资水平要达到行业内的中等水平，并设计有激励的工资机制
如果一个企业的工资水平，在行业内是低水平（25P），那么是很难吸引到人才的，但如果企业的工资水平达到行业的中位水平（50P），但是工资制度具有激励性，再加上培训体系、良好的晋升空间、良好的企业文化，几种因素系统的作用，一样能留住员工。
不管一个企业对基层员工是计时还是计件，需要人力资源部和一线生产部门的经理主管，多了解其它公司的成功经验，结合公司的实际，做出合适的针对基层员工的工资制度，让数量多质量高的员工得到更高的工资，让效率高的车间班组管理者得到更多的奖金，那么这个制度就是好的。（因为这个方面细讲起来太多了，就不延展开来细说了）
四、 关度8090后员工的精神需求，建立良好的企业文化
8090后与6070后不同，6070后受中国传统文化影响很大，具有坚忍的吃苦精神，加上以前6070后所处的环境比较差，6070后员工以前的工作还处于解决人的生理物质需求以及安全需求层面。根据马斯洛的五层次需求理论，而现在的8090后，基本上是独生子女，至少温饱问题已经解决了，家庭条件比以前很多6070后的基层员工好多了，几年不工作也不用担心生活问题了，因此，他们的需求层面，已经从生理物质需求和安全需求，提升到社交和情感需求、尊重的需求，甚至是自我实现的需求了。因此，企业除了物质的层面给予8090后员工的保障外，还要重视8090后的基层员工的精神层面需求了。
比如：一个公司1000人，员工生日时发个生日蛋糕，也就二三十块钱，一个公司一年下来也就二三万块，一个月也就2000块左右（人多的公司，可以一个月分两次）。以前在公司时，老板和楼主亲自给员工发生日蛋糕，每个人亲自祝贺，一个小时左右就可以发完，再发表一点热情洋溢的讲话，员工提着蛋糕回家和家人分享，他有一种受关心的感觉和情感满足感。
现在8090后，都喜欢玩、交友，公司可以适当组织一点这类的活动，或者鼓励各部门管理者去组织，公司适当掏点钱，员工掏一半公司掏一半，去爬山、游泳等各种花钱少但有益的活动，甚至公司还可以提供车辆，楼主以前的公司也经常这样做，员工感觉到公司是关心他们的，虽然钱不多，但心意在，员工的凝聚力也好很多。
现在的90后，喜欢在微博上贴自己的生活照片，和网友分享，为什么呢？他们缺少关注，6070后是不同的，6070后他们小时候，是生活在一个非常大的家庭当中，即使在城市，亲朋友好友的往来也是非常的密切，情感方面的关注他们不缺，楼主记得自己小的时候，亲戚是相当多的，那种亲情是浓浓的，而且村子里的小孩是非常多的，最不缺的就是“关注”。但是现在8090后的空间不一样的，他们生活在高楼的二居室、三居室里，而且又是独生子女，从小缺少与兄弟姐妹、亲戚朋友的亲情互动，朋友少，所以，内心特别渴望情感的关注。因此，如果公司提供给不同的员工的关注度，这对员工来说是一种非金钱的却非常有效的激励。比如：工作中表现好的，放大照片贴在公司宣传栏上，饭堂吃饭时，也放他们表现好的录像，企业文化宣传的内部刊物也加以宣传；经常举办一些娱乐活动的比赛，什么卡拉OK、各类球赛，让员工参与，展现不同的特长，同样将他们的表现拍照或录像，给予点小小的物质奖励，物质精神两手同时抓，让公司所有员工知道他们，关注他们；公司进行一些技能的比赛，员工提出有效的意见和建议等等，道理都是一样的。总之，这类事情完全可以和员工沟通，听他们的意见和建议，花小钱办大事，满足他们的情感关注度，通过各种方式和各种渠道，满足员工的情感需求和受关注度，那么一年并不需要花多少钱，却能让员工深深的喜欢上这个企业，哪怕平时受点委屈，他也一样喜欢上这个企业。
以上的这些措施，以楼主的经验，并不需要花很多的钱，但是效果却是非常的好，当时楼主在一家公司做到这些时，员工的凝聚力非常的高，甚至吃完晚饭，一些主管和工程师围在一起，讨论的是如何解决工作上的问题，当员工感觉到一个公司工作很快乐的时候，内在的积极性和主动性会激发出来。
所以，惠普的原助理总裁高建华说过一句话，楼主非常认同：经营好的企业有利益，管理好的企业健康，文化好的企业快乐！
希望能对一些企业起到一定的借鉴作用。
原创：中国式的凭感觉招人与西方式的系统招聘技术谁更牛
一般学西方人力资源管理理论的HR经理、总监，以及职业经理人，大多会按照专业知识（如行业的基础知识与专业知识、专业理论水平、实际工作经验、生活阅历、知识面等），以及能力水平（如领导能力、团队管理能力、组织协调能力、计划能力、沟通能力、理解能力、决策能力、创新能力、观人察事能力、逻辑分析能力、抗压能力、反应能力、执行能力、判断能力、适应能力等）、以及素质及个性特质（如情商、逆商、道德水平、内在涵养、以及其它与众不同之特质）。基本上会按照这几个模块来招人。
有时，甚至规模较大的公司，还会使用一些心理测评的工具如霍兰德职业性向测试、荣格的MBTI职业规划测评、管理人员潜质测评、智商测评、情商测评、人格素质测评等等。
一些职业经理人跳槽到民营企业后，发现老板的招聘方式与西方的这种招聘方式完全不同，基本就是凭感觉招人，或者看面相，甚至还请专业的面相或算命的先生来看相或对生肖命理八字。比如我以前看到一篇文章，在西安杨森、甲骨文中国、微软中国等跨国企业担任过人力资源经理、总监的职业经理人邓康明，当年到阿里巴巴面试时，邓康明说：“面试时，马云给我递过来的名片上面写着‘风清扬’，而我们所聊的话题居然是金庸、武侠，马云一边聊一边把玩着一把剑。我当时就想，这家公司和我以前待过的公司都不一样，这很有意思。”和马云聊完后，邓康明决定留下来。光阴似箭。一转眼，邓康明已加盟阿里巴巴三年。
一些职业经理人看到老板这种招聘方式，觉得不可思议和不可理喻。但是不管是一般的民营企业，还是在一些顶尖的职业经理人身上，这类事情也经常发生，比如唐骏跳槽到盛大，也好像是半个小时就决定了，唐骏到新华都也是快速的决定，完全是非常感性的中国方式。用友前总裁何经华加盟用友，也是王文京听了何经华一次演讲，就邀请何经华加入。
如果说一般的老板或经理人面试凭感觉，那他们可都是最有名气、接受过多年西方教育、并在西方企业工作多年的职业经理人和国内一流的老板。这里面，有的合作时间长，有的合作时间短。
一种纯感性、一种纯理性，这两种完全不同的管理风格，通常也是导致职业经理人与老板在用人方面的矛盾之一，甚至一些职业经理人由此觉得老板没水平，因此而瞧不起老板，觉得老板不会识人。
我在2005年担任一家制造企业的总经理时，面试过两个人力资源经理的候选人，当时觉得他们都不错，从理论知识专业知识和工作经验、能力水平等，感觉不相上下，但是，不经意时，发现其中一个的神态中有点轻微的邪气，而另一个则没有这种邪气。当时，我就选择了这个内在有些正气的那个，这个经理后来与我共事多年，并成为好朋友。
还有一次也是在那个企业，当时公司招聘技术部经理，招了两多月还没招到合适的人选，通过网络、报纸、人才市场、熟人推荐、在本行业里搜等各种渠道发布信息和找人，都没找到比较合适的人选，就差猎头了，于是人力资源部和我都有些急了，当时有一个面试者，经过人力资源部的面试，以及我的面试，觉得他在技术水平和管理能力之间平衡得比较好，这也是很多企业在招聘技术部门的经理或总监时难招的原因，又要懂技术，又要懂管理，懂技术是做事认真，懂管理是做人不错，而做事与做人则是两种完全不同的风格，一种要像小人一样认真计较，一种要像君子一样宽容大度。
但在我和他的面试过程中，我从他的眼神中发现他似乎有点点心术不正，感觉不是那么好，但当时公司太急需技术经理这个人才了（因为前任经理辞职一个多月了，而公司原来是经验型的管理，人一走，经验就带走了，问题就不断出现）。当时我想，一点点邪气，应该问题不大。可后来的事实告诉自己，这个决定是错的，他进来不到三个月，他不断挑拨老板与我的关系，是导致老板与我后来分裂的重要原因之一，虽然两个月我就发现了这个问题，并在试用期采取了果断的措施，但是已经在公司造成了严重不可逆的后果。
我通过这两件事的对比，以及总结了自己多年来招聘人和面试人的成败得失，发现一个规律：
1、 在面试时，感觉很好，同时专业知识和能力水平也较高的人，能够合作长久。
2、 在面试时，感觉很好，但专业知识和能力水平不足的人，自己会比较累比较辛苦，勉强能合作，但比第一种在时间上更短，更让人操心。
3、 在面试时，感觉不太好，但专业知识和能力水平较高的人，无一例外，在公司利益上全部起了负面作用，同时在个人关系上也伤害我（有故意中伤我的，也有不是故意但伤害我的），基本上合作不会超过3个月。
后来，我在看佛教唯识学的书籍时，看到一个理论：两个陌生人初次见面，眼神交流的第一刹那，阿赖耶识（类似于心理学家荣格所说的集体无意识和个人无意识的概念）的种子流出，若有前世的因缘，这时因缘的种子就开始发芽。大概是这个意思吧。
后来，我与一个职业经理人聊起这类话题时，他和我一样也有共识，他认为：西方招聘技术 是选拔创新人才，通过素质测评，来判断人才的发展潜力，偏向客观，与国外自由市场的国情相符。中国式的凭感觉面试，是选拔共识者，与共识者共事，偏向主观，与国内计划经济的国情相符。我觉得他说到要点上了。
由此可以看出，中国式的凭感觉招聘，是在找有缘人，找与自己前世有缘的人，找这种人是找共识做事业者，在做人上、理念上、风格上、文化上不会与自己冲突太大，至少用得好不会轻易反目成仇。而西方的招聘技术（知识与经验、能力水平、职业素养），侧重于做事的专业知识、经验，人际沟通交往能力与做事的能力，即使职业素养好，如果没有共识，那最多只能达到做事认真的水平。
而如果招一个人，不但感觉好，而且专业知识与经验、能力水平、职业素养都还不错，那恭喜，这个人是帮自己成就事业的，用佛教唯识学的话来说，是前世与自己有缘的人，如果两人都珍惜这种缘份，不敢说老板事业上一定成功，但至少成就事业的成功率大了许多。
我在后来的工作中招聘中高层管理者，面试中基本上按感觉+曾国藩的《冰鉴》+西方的系统招聘技术，三者融合进行，经后来总结发现，90%的人在能力上和我当初面试时的判断一致，在职业素质与道德上70%以上与当初面试时的判断一致。用这三者结合的面试方法，基本上能力都不错，而且也没有出现过故意伤害我自己和伤害公司的人（也许将来可能偶有例外，所以仍需不断的学习理论与总结经验）。
看来，中国式的经验，有中国式的利，也有中国式的弊，凭感觉招人，能找到共识者，但可能能力上差些。按西方式的系统招聘技术来招人，能力上可能不错，但可能缺乏共识。因此，只有将这两者结合起来使用，才能找到又有共识，能力又不错的人才。特分享自己多年的经验，希望你能招到最合适的那个人。
原创：360度考核为什么在民营企业常常失效
前几年，我为公司招聘HR负责人职位时，有一个面试者，拥有人力资源高级管理师职称，是一家中小民企集团的HR总监，交流时，他谈到他在他们公司推行360度考核，我问他结果如何，他说，最后考核的结果是：会搞人际关系的得高分，做事厉害但脾气差人际关系不太好的得低分。我接着问他失败的原因是什么呢？他没有回答。也许至今他都不明白为什么在西方大企业中非常有效的360度考核，用到中国的民营企业会失败。
我一直在关注类似的问题，为什么一些好的管理方法和工具，到了另外一些企业，会流产或失败。我也思考过为什么赵括这么精通理论的兵法理论家，到了战场会败得一踏涂地。
我得到的结果是：任何兵法理论，都是前人在一定的外在环境下的产物，越在类似的环境下，运用这种理论就越容易成功。而如果外在环境差异越大，运用这种理论就容易流产或失败。
医生有两种（其实任何领域都可能存在这种现象）：
一种是是拿理论去套事实，这种人将大师的理论奉为神明，如果发现理论与事实不符时，他们第一时间会怀疑事实，而不是理论。
另一种人则是拿事实检验理论，如果发现理论与事实不符时，他们会第一时间怀疑理论。
第一种人，可以说是生搬硬套者，不分时空、地点、人物，将一套固定的理论套在不同环境下的事实当中，当时空、地点、人物都差异很大时，理论就失效了，自然行为和结果就失败了。赵括就是这种人。
而也有一些将领，在第一时间会拿事实检验理论，发现理论与事实不符时，他们会第一时间怀疑理论，然后他们只相信自己的经验，用过去的经验来指导未来不同的事物。这两种人，都走了两个极端。
而最优秀的军事家、兵家高手，则会分析理论背后的环境差异，发现事实与理论当中的环境有相当差异时，就会适当调整理论和方法，或者调整环境差异，或者根据环境差异和原有理论，再创造新的理论和方法。
“360度考核法”又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
从360度考核法的定义，可以看出，360度考核法是英特尔公司提出来的，英特尔是什么公司？世界500强。其二，360度评估，是通过员工自己、上司、同级、部属和顾客全方位来评估的。
我们中国企业的很多管理上的口号和方法，基本上和世界保持同步，ISO9000、TS16949、MRP-II/ERP、CRM、供应链、六西格玛、JIT、精益生产、目标管理、绩效考核、平衡记分卡、360度评估、IPD、ISC等等。在这一点上，我们企业时刻保持着极强的学习力。遗憾的是，很多西方的管理工具与方法，一用到中国的企业，就发生变形、变质，最后流产、失败。然后就说：西方的管理方法不适合中国的民营企业。于是，中国的民营企业照旧沿用着古老的中国式管理（鬼谷子的权谋管理），并称之为管理艺术。
可是，以我多年的管理经验，我知道很多的企业都犯了和赵括一样的毛病。他们先拿理论生搬硬套套在企业，发现理论与事实不符时，就全盘怀疑理论。从极左一下就变到了极右，从极信一下就到了极疑。
首先我们来分析一下，欧美的大企业和我们中国的民营企业有什么差异：
1、 西方的大型企业，经过几十年或上百年的发展，管理体系、考核体系相对较为完善，有较为完善的目标考核，以客观数据或定性的任务为依据进行考核，而且已经发展得较为完善，目标考核，引导员工做事越来越优秀，他们的员工在做事的能力上已经比较优秀了，而通过360度考核，加强他们在人际沟通上的能力，这样做事做人都优秀。而中国的民营企业，考核体系方面本来就是非常零散不成体系，很多公司做事就是靠人情关系来推动的，两个人关系好，事情就推动得快些，两人关系不好，事情就难以推动。在本来人情关系学盛行的民营企业，再推行一个360度关系学的考核，结果让民营企业关系学的潜规则变成了明规则，于是原来只有关系学，现在变成了关系学的平方，结果企业更加往关系学方向一极发展。
2、 西方人是理性人，他们把家与企业分得很清楚，一般不容易将同事发展成为朋友或哥们，所以在有客观数据基础上，他们的360度评估也较为客观；中国人是感性人，他们的朋友就是同事，同事就是朋友，同事就是哥们，企业就当成自己的家，在这种没有客观数据资料的基础上搞360度考核，弄几个不太科学严谨似是而非的问卷，那不是让员工顺便再给哥们多加一个人情吗？
于是，民营企业推行360度考核，平时人际关系好的人，和其它人关系比较哥们的，得分很高，而做事厉害但脾气不太好得罪人的人，得分很低。结果，以此作为考核奖金发放的依据，只会导致做事厉害的人越来越不满，甚至离职。
是360度不好吗？人家在欧美的大型企业实施得这么有效，为什么到了中国的民营企业就容易变形变质？根源就在于环境的不同，我们民营企业这个少年阶段，不适合穿人家中年人的衣服。大部分的民营企业，内部人情关系比较盛行，那么，就要先推行以做事为导向的目标管理，当制度流程较为完善，报表体系基本齐全，数据化的考核做得比较好，大家以做事为第一导向，这个阶段基本成熟后，才能导入360度考核。这样，大家从没有考核、完全靠人际关系来推动做事的“人情文化”，进入到目标导向、数据考核的“做事文化”，等做事文化较为完善，再引进360度考核，从而进入“做人做事”都平衡的更高一级的文化。
不是360度不好，而是我们一个年销售额几千万、几个亿、十个亿的民营企业，非得要去照搬人家世界500强的做法，就如一个12岁的小孩，非得要去穿一件30岁大人的衣服，结果可想而知，最后这个小孩一般不会说：“是我不合适”。而是说：“这件衣服不好。”
杜牧说：秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人复哀后人也。一边咱们笑话赵括，一边咱们自己不小心也成了赵括，而且未来赵括好像还不断的后继有人。
(未完待续)
原创：从挥泪斩马谡，辩别谋略型人才（仁者）与决策型人才（智者）
蜀汉皇帝刘备在生命弥留之际，担心孔明重用马谡，所以在垂危之际还特别叮咛，问诸葛亮说：“丞相认为马谡这个人如何？”诸葛亮说称得上是英才。因为马谡与诸葛亮等一起随刘备入蜀，他才气过人，好谈兵，深得诸葛亮器重，视之如子。
而马谡也将诸葛亮当做父亲一样，尤其是马谡曾给诸葛亮出过一些好计谋，在诸葛亮南征时，马谡向他南了“攻心为上”这一战略方针，使得诸葛亮“七擒七纵孟获”，使南人不复反。
但是，刘备认为马谡言过其实，所以不可重用。因为马谡虽然熟读兵书，但缺乏实战经验，故他谈兵时未免夸夸其谈，不大切合实际。因为战争千变成化，作战者要善于从实际出发，不能拘泥于兵书的只言片语。如果做参谋还可以，但是如果让他独挡一面，则难以胜任。
事实正如刘备所料，马谡纸上谈兵，第一次独挡一面也为了证明自己，结果导致了街亭之败，以致于诸葛亮不得已挥泪斩马谡。
有的人认为错在马谡，有的人认为错在诸葛亮。我认为，诸葛亮要承担这次事件的主要责任。诸葛亮的错误在哪里呢，在于察人不明，对人的特长判断不清。
我多年的工作经验中发现，高级人才有两种：一种是善于决策型的人才，一种是擅长谋略型的参谋人才（如张良、刘伯温、吴用等），所谓房谋杜断，擅长谋略的人，能提供正反两种不同的方案给决策者参考，但在决策上，却往往是他们的弱项。
通常谋略型的人才，心灵发达，感知力较强，在与人沟通上面，人际关系处理，感知他人情绪方面，是这种人的强项，这种人容易犹豫不决或患得患失，做决策容易武断。而决策型人才，则大脑发达，判断问题很符合实际，在做事方面，看问题的宏观方面，执行力方面，是这类人的强项，这类人做事果断有魄力，但帮人出谋划策则不是其长项。
所以，如果反过来，房玄龄来做决断，杜如晦来出谋略，估计失败的可能性会非常的高，因为用的都是两个人的弱项，1+1＜1，而房谋杜断，正是用了两个人的强项互补，1+1＞2。
诸葛亮对马谡的判断就是没有分清谋略式人才与决策型人才的分别，很多谋略型人才也犯了这方面的毛病，认为自己会出谋划策，做起决策来就一定很厉害，结果，在这方面栽了很多跟头，马谡对自己的判断也是如此，认为自己平时会出谋划策，对战场的决策就一定很厉害。却不知，参谋是基于不同的假设，战场是基于实际对抗的动态博弈，很多老板在选人的时候也就是像诸葛亮一样败在这里。所以，这两类人必须互补才能将能力发挥至最佳。
因此，不能否认马谡是个人才，但是，敢肯定是诸葛亮用错了地方，如果让王平当主将，马谡当副将或参谋，马谡出谋略，王平来决策，事情就会有完全不同的结果（当然这可能是放马后炮）。
一些老板在招聘高级管理人才的时候，也经常犯这个错误，比如自己是老板，自己是个决策型人才，结果招个总经理，也是决策型人才，两个强势的决策型人才，在责权利没有分清楚的情况下，很容易发生冲突。或者老板是个谋略型人才，结果以自己为标准，招一个谋略型的总经理，结果，两个人做的决断都容易有问题。
所以，一个决策型的董事长，要配一个谋略型的总经理；一个谋略型的董事长，要配一个决策型的总经理（如格力的朱洪江与董明珠）。
如果一个老板，在市场营销、公共关系、融资方面是高手，是个决策型的人才，要找一个运营的决策型总经理，那么，两个都是强势的决策型人才，则必须责权利的界线分清楚，否则，今天你插手我的事，明天我插手你的事，而且都这么有魄力，有决断力，那么总有一天，两个人会闹翻的。
那有的老板问：有没有决策型和谋略型集于一身的完美的高端人才？我要招这种人才。
我的回答是：有！
谁？
千古一圣王阳明！
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