这是一本很接地气的管理书，专门面向企业的初中级管理者阅读。书中很多观点及论述都很有道理，给我带来了很多启发。
一、产出导向管理：
1、不要老是等你的顶头上司发出指令。你身为一个小组织的领导者，应该设法提高你这个组织的业绩和产能。
2、为工作设置可衡量量化的指标，有助于提高工作绩效。
3、经理人对每一个部属不必事必躬亲，否则可能会造成干预。更糟的是，他的部属可能会因此养成依赖性-反正什么事到最后老板都会检查。而随机检验应用在管理上，既可以增加员工的责任感，又可以节省时间，对提高管理的产能大有助益。
二、团队意识：
1、一个经理人的产出，=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出。
2、管理杠杆率，用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。一个管理活动如果有比较高的杠杆率，即表示同样的投入之下，这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。经理人要把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。经理人必须了解哪些活动有最高的杠杆率。
3、对于大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自于简短和非正式的谈话。
4、你对一件事情了解的程度将会影响你的决策，这便是为什么收集信息对一个经理人如此重要。所有的管理活动都植根在信息的获取上。
5、当你部属的表率：言传不如身教。价值观和行事规范很难简单地说出来或是写在纸上，最好的方法就是“做”，还要做得“让人看得到”！不管在大公司还是小公司，一个经理人如果做事认真，对周围的人也会有巨大的影响力。
6、经理人每次传授知识、技能或其价值观给部署，都会是高杠杆率活动，尤其当这些人再将它们所学到的传授给其他人时。
7、如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。
8、业绩评估是一个费时不长但对别人造成长远影响的高杠杆率活动。一个经理人只要花上几个小时做好这项功课，便会对相关人员产生极大的影响力。
9、举棋不定、拖延决策通常会影响到其他人的工作，是负杠杆率活动。
10、部门会议让上司能够在会议的冲突或者交换意见中更加了解事情的真相。在我看来，在开会时，如果有两个人对同一议题持不同意见，我通常能在他们的争辩中，更清楚地了解这件事情。另外部门会议应该保留一段开放时间，让大家能畅所欲言。这段时间他们可以谈一些工作上的细节，甚至提出一些还未成形的天。如果你觉得可行，便可以将此列入下一次部门会议的议程中。经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纠纷。
11、会议记录应该尽可能详细，让看的人知道有什么事该做、谁负责去做以及什么时候做。
12、在一家以信息机科技主导的公司里，我们希望决策由离问题最近，而且最了解问题的人来制定。必须要结合具有“知识力”及“权利”的人一起作决策。如果我们没办法让这两种人合作以提升决策品质，那企业的衰亡就是迟早的事情。
13、年度规划的价值在于激活大家的思考，其过程往往就是结果。通过规划，可以知道“现在”应该采取哪些行动以影响未来。当你将计划落实为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略，而你用来实行战略的行动即为战术。在一个组织中，某管理层的战略，通常即是高他一层的经理人考虑的战术。
14、在英特尔，我们所谓的年度长期规划通常涵盖未来的5年。但实际上真正被影响到的只是接下来的1年。因为到了明年做年度长期规划时，我们又有机会对未来5年重作规划。你真正能实行的只是计划中的一部分，从时间上来说，便是你定在这次会议到下次会议之间所采取的行动，其他部分都还可以再改。但也不要因此而提高了规划的频率，我们应该留点时间判断决策的效力以及它是否正确。换句话说，我们希望能在这段时间内获得回馈，以此作为下次规划的依据。
15、在目标管理系统中，目标的制定倾向于短期。如果公司采取年度计划，那么目标管理的时间架构便至少是以季为单位，甚至短到月为基准。目标管理可以协助你在需要注意的事项上聚精会神。
16、即使一个下属没能达成所设定的目标，他的绩效仍有可能被评为卓越。目标管理的用意是让人能按进度行事-好比拿着秒表在手，自己估量自己的表现。目标管理并不像人事部门的工作说明书，可以用来决定奖惩，它只是衡量绩效的方法之一而已。
17、混血型组织：我们可以把组织分成两个极端的类型：完全的“任务导向”或完全的“功能导向”。但事实上，大部分组织是在这两种极端之间。事实上，一个企业或组织，可能因为现实上的考虑，而不断地在这两个极端间游走。有些人想尽办法要让组织架构更简单，但到头来却只是百忙一场。如果组织走向极端的功能性（只存在于理论中，事实上并不存在），工程设计或制造等类似部门就可能与市场隔离，对消费者的需求一无所知；而过度任务导向的组织，虽然有明确的从属关系及任务目标，却可能因公司资源无法有效整合及分享，导致整体绩效无法提升。
18、刚进公司的新人，由于初来乍到，他无疑比较关心自身的利益。因此，你应该给他明确的工作框架，降低复杂性及不确定性。
三、提高团队成员的效能：
1、如果一个人没做好他该做的事，只有两种原因可以解释：他不是“不为”就是“不做”，前者是缺乏诱因，后者是无能为力。要应付这两种情况，经理人要使用两项法宝：培训与激励。
2、激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。令人恐惧、惩罚等激励手段已经逐渐被其他方法取代。激励与需求关系紧密，人因需求而产生动力，而一旦某项需求得到满足，这项需求便不再是激励的来源。简单的说，如果我们希望激励能一直有效，必须先确定部署仍有一些需求尚未得到满足。
3、自我实现即是将个人的潜能发挥到极致，尽己所能，超越巅峰。一旦某个人受激励的来源是自我实现，他工作的动力将不再受局限。
4、当需求层次较低时，金钱对员工的激励作用就十分重要，因为有了钱才能够买日常生活的必需品。但一旦这个人超越了以上的需求层次，钱便不再能使鬼推磨。
5、要将运动场上的竞争精神融入工作。最好的方法便是先制定游戏规则，并让员工有衡量他们表现的尺度。
6、经理人应该是个教练，首先必须不居功，团队的成功来自于队员对教练指导的信赖；其次，他的训练必须严格。通过当一个铁面教头，他努力激发出队员的潜能，并刺激团队做出最佳表现。一个教练应该曾经是个好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。
7、随着工作成熟度的改版，管理风格也必须随之改变。当工作成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确且详细的指示，这种情形下，上司要告诉下属该做什么事、何时完成、如何着手；换句话说，这时要采用非常有组织的领导作风。但随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；相较于部属手上的工作，经理人应花更多的心思在这个部属身上。而随着工作成熟度越来越高，管理风格也会一再改变。在更成熟的阶段，经理人对部属的干涉也应该进一步降低，主要管理目标应聚焦在确定部属的努力方向是否合乎部门需求上。然而，不管工作成熟度落在哪一个阶段，经理人都应当随时且适度地监视部属的工作，以避免任何突发状况。
8、身为经理人，我们必须赶快提高部属的工作成熟度。如果能对一个具有高度工作成熟度的员工施加适当的管理，将会比采用高度组织化的管理风格省掉很多时间。不止如此，一旦员工料及了组织的营运价值观，又具有较高的工作成熟度时，主管便可以开始分权，进而提高自身的管理杠杆率。
9、绩效评估是经理人最具高管理杠杆率的活动。其目的一是检视部属的技能水准，看看部属缺乏了哪些技能并设法增强，二是加强激励力度，好让已具备适当技能的人能创造出更高的绩效。
10、培训员工也具有极高的管理杠杆率。
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