绩效考核是企业常用的管理工具，企业希望通过绩效考核达成企业目标。但在实际运用中，有的企业取得了比较好效果，而有的企业则效果不好，甚至推行不下去。
同样是绩效考核，为什么结果却迥然不同呢？可能的原因是：
1、绩效方案设计脱离企业的实际情况，导致绩效考核方案本身不适用，如指标设计不合理，绩效目标定位不合理等；
2、绩效数据的统计缺乏科学的方法，导致数据统计不真实、不全面、不实用；
3、考核前没有进行深入的绩效沟通，没有得到员工的认可，遭到员工反对或抵制；
4、定性指标多，定量指标少，导致人为操纵绩效；
5、企业数据管理不完善，不能为绩效考核提供量化结果；等等。
那么，到底是什么绩效考核呢？我们先来梳理一下。
一、什么是绩效考核
绩效本质上是企业在未来一定时间希望达成的目标，企业将这些目标通过特定的指标转化为部门和个人的工作要求，这些目标和工作要求就是绩效。它可能是企业绩效，也可能是部门绩效或员工个人绩效。
考核就是企业通过定量或定性分析，评定目标要求的完成情况，并与被考核部门和个人的价值期望进行挂钩并兑现。
所以，绩效考核就是企业对未来一定周期内的目标，通过定量或定性分析，评估目标达成情况，并与被考核部门和个人的价值期望挂钩的责任承担和价值兑现方式。
绩效考核成败的关键和基础是设计科学、合理和适用的绩效指标和绩效目标。否则，绩效考核在企业是很难实施下去的，也不会有好的效果。
那么，我们应该如何设置绩效指标和绩效目标呢？为了解决这个问题，我们首先要搞清楚绩效指标的分类。
二、绩效指标分类
企业绩效指标的分类方法很多，不同企业、不同的绩效管理者有不同的分类标准和方法。我们在这里不具体讨论这些分类方法及其优劣，仅分享笔者在管理实践中的分类方法，供大家参考和借鉴。
笔者从企业经营管理的需求着手，将企业绩效指标分为经营指标和管理指标两大类。经营指标是指能够反映企业一定周期内经营业绩好坏的衡量标准，如营业额、利润率、产值、资金周转率等。管理指标是指能够反映部门或个人工作业绩好坏的衡量标准，如计划达成率、订单准交率、品质合格率、采购准交率、员工流失率、账物卡相符率等。这些指标都必须是可量化指标。
除此之外，企业根据实际需要也要设计一些定性指标。所以，从是否可量化分类，企业绩效考核指标又可分为可量化的定量指标和不可量化的定性指标。
以上是企业绩效指标最基本的两种分类方法，它们能够满足绩效考核的需要，不需要把绩效指标复杂化。
有人说了，企业有了定量指标为什么还要设置定性指标呢？
定量指标可以用数据真实反映企业实际的经营和管理业绩，让人一目了然。但是，如果企业只有定量指标，而没有定性指标，所有结果都依赖数据来体现，就有可能淡化领导的作用。员工会认为数据是客观统计出来的，只要数据好，我的工作就做到位了。长期下去，会造成员工无视领导，助长员工个人主义，造成企业无组织无纪律乱象，削弱组织和领导作用。
所以，定性考核不能少。企业设置一定的定性指标，是为了加强和维持上下级之间、工序之间、部门之间基本的组织权威和管理权威。否则，企业就可能沦为无政府主义组织，组织管理就可能丧失待尽。
以上是笔者在管理实践中经常采用的绩效分类标准，它基本可以涵盖企业所有的管理需求，简单实用，又容易理解。
所以，绩效指标的设置千万不要搞得太复杂，简单适用就好。绩效指标设置应以定量为主，定性为辅，多用数据进行客观定量分析，避免人为因素。具体怎么设置，企业可根据自己的实际情况去确定，笔者在这里不再赘述。
需要提醒的是，企业在设计绩效指标时，一定不要照抄照搬别人的绩效指标。绩效指标的选择是有依据的，不能随便确定。否则，就有可能造成绩效考核失效。
接下来，企业应该怎样设置绩效考核指标呢？
三、绩效指标的设置
养生的理念是：缺什么补什么。企业设置绩效指标时，也适用这个理念。企业缺什么就考核什么，什么指标不好，就考核什么指标。这是企业设置绩效指标最基本也最实用的逻辑。
企业要考核的指标一定是企业经营管理指标中不理想、不合格、对企业发展至关重要的指标。指标设置切记不要大而全，或者使用一堆无关紧要的指标。这不仅增加了绩效核算的工作量，也起不到绩效考核的作用。
例如：企业人工成本偏高，希望控制一下，那就可以将人工成本比（即人工与营收的比例）作为企业的考核指标；订单交付比较准时，可以基本满足客户的需求，那就淡化订单准交率的考核，把考核权重降低或者不考；企业利润率比较低，可以考虑将企业利润率与高层年终奖挂钩，促使管理人员提高效率、控制成本；等等。
绩效指标设置完成后，下一步就是确定绩效目标。这是绩效考核方案能否顺利实施和有效的另一个保证。因为，目标低了，老板不接受；目标高了，员工有情绪。
四、绩效目标的设定
企业应该如何设定合适的绩效目标呢？笔者认为，至少要做好以下两个方面的工作。
一、要以真实、准确、完整的历史数据为基础。
二、要对企业目前的经营现状、管理水平、生产和交付能力、生产效率、成本控制、品质保证、员工技能等进行客观评价。
在对上述两项数据进行客观评估的基础上确定绩效目标。这样确定绩效目标有理有据，比较客观，能够取到老板和员工的认同，实施起来阻碍就不大，也能最大限度发挥绩效考核的作用。
很多企业的绩效指标和目标是老板或者管理人员拍脑袋确定的，没有任何依据，想顺利实施下去并发挥作用，那是天方夜谭，痴人说梦。
现实工作中，有很多企业因本身管理的不完善，数据统计体系不完整，缺乏经营管理数据，这就给绩效目标的制定造成了困扰。
一个没有基础数据的企业要实施绩效考核是有困难的，因为绩效不能量化，无法定量考核。如果企业要推行量化绩效考核，可以先推行定性的绩效考核，同时完善企业的数据统计体系，将欠缺的数据补充起来，等数据完善以后再逐步调整绩效指标，逐步实施量化考核。
很多企业在没有量化数据的情况就去推行量化绩效考核，得出的结果一定是虚假的，起不到考核的作用，还不如不搞。
同时，企业在推行绩效考核前，一定要同老板和员工进行绩效沟通，取得双方的认同和支持，否则是实施不下去的。绩效考核必须是双赢的，对企业有利，对员工有利。如何平衡双方利益是个技术活，考验的是管理人员的智商和情商。
绩效指标和绩效目标也不是一层不变的。随着企业经营管理环境的变化，旧的问题逐步改善，新的问题又可能出现，企业需要定期或不定期对绩效考核方案进行适时调整，以确保绩效考核符合企业的现状，保证绩效考核的有效性。
四、企业经营业绩和管理业绩的关系
讨论这个问题的目的是要解释为什么在一些企业里管理业绩好，而经营业绩不好。绩效指标包含经营指标和管理指标，在绩效考核实践中，企业经常会遇到这个疑问，即部门和个人的管理指标都很好，但企业的经营指标却没达成预期的目标。
上述结果看似矛盾，其实一点都不矛盾。
笔者认为，企业经营业绩和管理业绩没有必然的关联。也就是说，经营业绩的好坏不一定取决于管理业绩的好坏。经营业绩好，不一定管理业绩好，反之亦然；管理业绩好，不一定经营业绩好，反之亦然。
在实施绩效考核的企业里，有这样一种现象。企业各方面的管理业绩很好，员工每个月的管理绩效分很高，但企业年终经营业绩却不好。于是，老板就责怪绩效考核方案有问题。这是企业老板将管理业绩与经营业业绩进行了关联的原因。企业管理业绩好，只能说明企业日常运营管理比较顺畅，生产、出货、品质、效率、成本、纪律都控制的比较好。但如果企业订单本身利润空间小，订单价值不大，无论员工如何努力，都不可能提升利润率和投资回报率，它们之间没有必然联系。
这一现象必须梳理清楚，否则就会让老板误以为大家都在坑害企业，没有尽心尽责。同时，企业管理者们通过对比，也可以帮企业找出瓶颈在哪里，帮助企业一起改善。
总之，实施绩效考核一定要参照上面的方法，可以少走一些弯路。如果你对上述方法还不是很理解，你可能并未真正理解绩效考核的内涵。企业不能为绩效考核而搞绩效考核，那样没有任何意义，还不如不搞。当然，绩效考核有很多理论方法和工具，没有最好，只有更适合，适合企业的就是最好的。企业一定要根据自己的实际情况有针对性地制定并实施适合企业自身的绩效考核。
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