“最近部门新领导上任，逐个工程师一对一，了解各个团队的情况，了解业务情况，了解子团队负责人的情况，了解项目经理的情况，期望能够明确分工，各司其事，让团队绩效能够提升一些，多一些卷的文化，结果和过程并重，结果为主，过程为辅，不以领导的直观印象为准绳…”
绩效评估知我见…
每个团队有团队的绩效，这个绩效决定了团队的平均绩效。团队绩效不好，团队的好绩效员工就不会太多，甚至有限制团队的最高绩效；团队绩效好，团队每位员工都有机会拿到更好的绩效，甚至有机会不被淘汰。每个大部门最后会按照3:6:1的方式分摊，有些团队可能不会有裁员的名额，有些团队不会有卓越的名额；团队3里面可能再分S级，6里面也分S级，就形成了不同的绩效指数，从而发出对不同类别的年终奖。因为这里会有些强制分配，很多领导一般会搞平衡，毕竟好事不能都被一个人拿完，还是要靠团队才能搞更多事情，出国，股票，期权，季度小奖，对特别厉害人，有实力且拼，多给点大家都认可，反正自己确实有差距，大部分人还是泯然众生的。
“个人绩效规划—周期评审—个人自评&360度环评—子团队内部排名—团队整体排名—公司校准—绩效确定—绩效沟通—绩效争议处理—个人绩效规划”
上述的绩效评估流程闭环几乎在大一点的公司都会有，但对自己最终绩效定级不满意的比比皆是…“自己做得比别人多但绩效不如别人好”，“会跟上司搞关系拍马屁的比踏实干活的好”，“不管我做出怎样的努力，都TN的一个样，不如躺…”，不管是多大的公司，绩效评估都是一个难题，要想让人人满意几乎不太可能。
“禀赋效应”告诉我们，过度高估自己私人物品的现象比比皆是，调查中瑞典90%的司机觉得自己的驾驶水平在水平水平以上，人们做出决定后，就会觉得自己的决定很好，甚至比没有做出决定前更好。其实，我不太相信每个人绩效都会那么好，毕竟要取得高绩效，要么是攻关了重大难题，要么是持续在日常工作中优秀，有团队内外部的影响力，对内能帮领导解决重大问题，对外能处理好上下游的关系，在事业群层面、公司层面、商业层面都有相当好的口碑。
在大部分公司里，项目经理都不会直接给绩效，但往往可以提供材料给团队负责人做参考，并就团队成员在项目层面的表现可以点评，提供绩效上的建议和意见。比如需求的按时交付率、开发处理缺陷的速度和质量、紧急问题处理的响应速度、日常的工作态度、重大缺陷数目等。
我在第一家外企比较正规，每次都有继承公司的目标、集团目标和部门目标，结合自己的手头工作/即将发生的工作/个人执业发展规划，提出可量化的目标，当然领导看重什么，就数字化考量什么。定期或者不定期沟通，从周围同事得到反馈，自评和跨部门PK，有两次绩效一般，就给了出国的机会和胜任技术团队负责人的机会，这就是平衡；其他时候绩效都相对比较好，拿过优秀员工，分享奖励，升值两次，感谢，感激，感恩！
我在第二家民企也算正规，这里比的是搞重大战略项目，搞得越多搞得越出色，周报和汇报都要做好，下面各式各样的团队都有，能沟通，想办法解决问题，完成胜过完美，有些政治斗争，但我尽量远离勾心斗角，这里有不少前同事，我有一个特别能抗事的好领导，最后投身新的人工智能行业，完全是个人认知问题，挺感激大小领导总是让我有机会做大项目，做资料整合，甚至给CEO的汇报资料都有机会整理。确实，这里的绩效还主要手头上做重要的事情，敢打敢拼，能够在能揽活整活的上司底下干活。
我的第三家技术型创业公司，在引入抖音集团的一些人力资源管理者过来后，也开始正规化了，不管是OKR，还是绩效流程，确实有步入正轨的趋势。这里技术负责人话语权比较重，有挑战的任务很多，囿于角色限制，在技术团队做项目经理，其实要取得成绩不太容易，把控好研发、发布和缺陷处理流程，能够执行到位，提升研发效能，从部门小团队开始实践，到大团队，到公司，形成一整套项目管理体系，这才能成就更多。
综述，目标要设定，要量化，要双方达成一致，即便是价值观这类也要举例；要定期（每月至少一次）沟通，互相反馈情况，提出各自的期望，数字化指标的情况；针对团队其他优秀的人，要积极发现瞬间点赞，以周围同事为标杆，为啥他可以这么优秀；职级体系要透明，能够真正指引团队成员发展的方向，跟成员沟通离开目标层级的差距，不断进化。
说实话，每次绩效评定，我大概知道自己的结果，有时候侥幸比预期高一点，心里还是美滋滋的。总之，预期不要太高，脚踏实地，努力向前，做更好的自己…
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