中国企业创业人，赶快做好交接班的思想准备，拟订好交接班计划，并严格去培养接班人！ 方太集团董事长茅理翔接受《经理人》采访时说， 全部照搬西式法治，并不适合中国中小型民营企业。我们要采用以法治为主与情治相结合的双重管理。所以，我提出来要建立中国特色的现代家族管理模式，包括接班模式。 为此，他退位后创办了宁波家业长青民企接班人专修学校。
中国第一代企业创始人已开始进入退位期，而他们的接班人问题也迫在眉睫。艾欧史密斯（中国）热水器公司总经理丁威提醒说： 创始人退位之前，要做好从人治到制度化管理机制的转型，否则一退企业就可能乱。 拉卡啦（北京）电子支付技术服务有限公司董事长孙陶然接受采访时说： 退位过程中最容易出现两类问题：一类是退而不退，依然做太上皇；另一类是一退全退，不给接班人扶上马送一程。其中的度很难把握。我认为柳传志做得很好：他退位后，绝不插手具体事务，但企业遇到重大机遇或问题时，他会全力参与。
那企业创始人究竟该如何退位？有哪些具体的退位模式？
No.1子承父业
子承父业模式就是企业创始人退位后把权力和财富传承给儿女。这是家族企业中创始人最主要的退位模式。但从对接班人的培养角度来说，子承父业模式又有体内和体外两种培养方式。
方太集团是典型的体内培养方式。创始人茅理翔成功把权力棒交接给儿子茅忠群。茅理翔的做法是，带三年、帮三年、看三年，交班前就把儿子培养成能独挡一面。
1995年，茅理翔就有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心。第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。
为顺利把权力传承给接班人，茅理翔说： 创始人要开明、开放，要相信第二代。第一阶段可以把经营权彻底下放，第二阶段可以把决策权下放。不这样做，孩子成长不了。
而美的集团创始人何享健对儿子何剑锋则采取了体外培养方式。1994年，何剑锋自己创业，创办现代实业公司，2002年升级为盈峰集团。为了顺利交接，何享健2001年就开始铺路，美的换班不是硬换，而是逐步过渡。
但在交接班过程中，创始人都面临如何平衡与自己一起创业的精英职业经理人的利益问题，以及家族内部成员的利益平衡问题。
No.2职业经理式让位
万科创始人王石选择郁亮做接班人似乎水到渠成，而王石的退位更似职业经理人换岗，因为他始终把自己当职业经理人来运作企业。
其实，当初王石的候选接班人不仅仅郁亮一个，不过，王石给足了郁亮调整自己的时间，同时，王石也在不断调适自己。这是创始人退位后必须跨越的一道障碍。当接班人犯小错误时，该不该干涉？王石最后选择了不再干预，让郁亮的管理团队学会独立。
王石为彻底摆脱，选择了参加户外运动，比如登山。王石更深刻地认识到：在接班人问题上，不是如何培养接班人，而是创始人如何学会退出。现在郁亮与王石的配合很默契，王石也找到了退位后的感觉。
No.3分业而治
联想2008年11月公布三季度财报后，坊间传言由于业绩下滑，杨元庆要下课，创始人柳传志可能重新走上前台。但此传言随后被联想否认。其实，无论杨元庆最终是否下课，并没有人由此否定柳传志成功退位和所选接班人的正确性。
在赛马中相马，柳传志最后选择杨元庆和郭为为候选接班人。为此，柳传志因人设事,2000年5月将联想分拆为联想电脑和神州数码，杨元庆负责联想电脑，郭为执掌神州数码。
柳传志说，妥善安排企业接班人艺术性大于科学性，而且要早做准备。他从1990年就开始考虑联想未来如何选拔接班人的问题。他亦曾考虑由杨元庆单独接班，但与杨元庆和郭为一起商量时发现，这样做并不妥当。后来，他对自己的工作方法进行了调整，并顺当地解决了企业接班和分家的问题，成功地创造了 因人设事 的接班模式。
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