独家 ｜ 最重要的事

如果看不见完整的一条蛇，就无法找到七寸的位置。

如果不能以全局观来进行自我审视，就无法找到对我们而言，那件最重要的事。

归一

从创业的奇点开始，虽说都是一个餐饮行业，但可以根据发展过程细分成不同的阶段。

有1家店的，有从第2家到几十、几百、几千甚至过万家的；

从第2家店开始，有些是单品牌，有些开始走了多品牌发展；

从第2家店开始，有些在单一城市，有些开始在多城市发展。

不管当前是啥情况，基本都在这张图里：

（点图可放大）

在创业里、商业里始终绕不开的铁律就是：

1个品牌是多个品牌的基础，

1个城市是多个城市的基础，

1家门店是多家门店的基础。

不管现在有几个品牌、在几个城市、有多少家门店，如果发展进入瓶颈或遇到问题，就需要回到原点，也就是回到1家门店、一个城市、1个品牌，就能找到解题的钥匙。

现状

我把经营的现状总结为以下5种。

情况1：

门店没盈利。

在从零到一阶段的前几家店，这种情况很常见。

亏损有两种：

一种是经营性亏损，一种是结构性亏损。

靠勤奋和努力，能够解决一部分的经营性亏损，但是无法解决结构性亏损。

结构性亏损，本质上是成本结构的先天缺陷，怎么做都无法盈利。

当身处情况1时，最重要的事情是：

识别当前属于哪一种亏损。

经营性亏损还有救，结构性亏损如果无法重构，就需要推倒重来或者尽快放弃。

情况2：

门店有盈利，但未形成模型。

常见的是门店虽有盈利，但利润率很薄且随机性很强。

一旦继续经营或者继续开新店，因为没有形成模型，利润有非常大的随机性且会向下波动。

当身处情况2准备继续经营时，最重要的事情是：

根据成本结构，搭建支持复制这个成本结构的管理系统。

当身处情况2准备继续开新店时，最重要的事情是：

从铁三角模型的复盘里不断进行修正和迭代。

情况3：

门店有盈利模型，但是没有按模型去复制。

有了几家门店，有盈利的，有亏损的。

继续开店的过程中，并没有总结和复盘盈利门店的关键要素，将已经被市场验证的成果进行放大，而是因为人性的弱点去开了不符合模型的门店。

当身处情况3时，最重要的事情是二选一：

1、加强对于克服人性弱点的自我刻意训练；

2、在开店决策上，从个人决策进入组织决策，纳入理性总结复盘与自身相互补的小伙伴，跳出主观决策，选用相对客观的机制来决策。

情况4：

按照模型复制，但选错了市场。

已经有了被市场验证的模型，也有了支持的团队和资源。

但是，在市场选择的战略层面，没有正确的决策框架和机制。

这种情况大多发生在一个原点市场很顺利，在第二市场、第三市场的选择上，进入了一个红海市场或者不匹配门店模型的市场。

当身处情况4时，最重要的事情是：

在市场决策的战略关键环节后，进行大胆假设小心求证的探索性尝试。

先用一家店来精益测试新市场。

逻辑很简单，一家店不成立，再多店也不成立。

情况5：

按照模型复制，但是组织跟不上。

这种情况在成长型企业的快速发展阶段很普遍。

一旦门店数量增加，同步增加的管理成本开始大幅上升，而且组织内耗越来越严重，最后落到门店里，就很容易进入营业额往上走，利润往下走的下滑通道。

这种情况里，有些是有了战略辅导，但是缺乏组织的辅导；

有些是有了组织的辅导，但是缺乏以战略和成果为导向。

当身处情况5时，最重要的事情是：

用一条线，串起战略和组织，最终形成战略型组织。

最重要的事

在创业的各个阶段，最重要的事，是通过自我审视，着眼于前行的方向，结合环境与阶段，进行事务的权重排序。

即：在战略视角下，通过客观评估，采取正确的决策。

最后送上这些年来，我对于创业理解的四句话：

认清客观的事实，

克服人性的弱点。

作出理性的决策，

放大经营的成果。

我们一起加油

在顺境中修行

在逆境下成长