论新产品研发项目中的质量管理活动

0 引言

    时间、质量、成本是项目管理最关心的三个问题。关于产品质量，创立田口方法(Taguchi Method)的田口玄一博士认为“所谓产品质量，是指产品上市后给社会造成的损失大小，但是由于功能本身造成的损失除外。”笔者认为，一方面，质量的概念不仅发生在产品上市之后，它还贯穿于整个产品研发过程中，在这个过程里，上游工序对下游工序的输出，给下游工序带来的损失大小即可理解为质量。损失意味着成本的增加，因此控制上游工序的质量，可以有效地控制整个项目的总成本。另一方面，为了缩短项目周期，项目实践通常会采用大量的并行工程。但任何一项活动，在一定的技术条件下，总有其合理的执行时间，并行工程并不能无限制地压缩项目周期。因此，提高每一道工序的质量，提高开发一次成功率，能进一步地缩短研发周期。所以，在任何一个项目里，时间、成本、质量三者是捆绑在一起的，成功的质量管理是新产品研发项目管理成功的保证。

    先期产品质量策划及控制计划(Advanted Product Qualily Planning&Control Plan，APQP)认为，产品质量主要由产品设计决定，因此将质量管理活动从生产阶段提前到研发阶段更为重要。本文将根据新产品研发项目的5个工作步骤，分别讨论每个步骤应该开展的质量管理活动。

1 新产品研发项目的5个工作步骤

    新产品研发项目一般包含产品定义、产品设计、产品验证、设计认可和产品发布5个工作步骤，如图1所示：

 

图1 新产品研发项目的5个工作步骤

    (1)“产品定义”的主要任务是明确新产品研发任务，即提出新产品概念并具体化？

    (2)“产品设计”将新产品概念变为技术方案，形成数模、图样等一系列技术文件。

    (3)“设计验证”则通过虚拟验证和实物验证手段，对技术方案进行验证试验，并出具试验报告。

    (4)“设计认可”根据试验报告，审查技术方案是否合格并是否满足最初的新产品概念要求，若满足，则进入下一步骤，若不满足，则要启动设计变更流程，修改设计。

    (5) “产品发布”指产品经过设计认可程序，确认已满足最初的新产品概念要求后，向生产、销售部门发放必要的技术档案。

2 新产品研发项目中的质量管理活动

    根据新产品研发项目中不同步骤的不同工作目的和内容，5个工作步骤分别有着不同的质量管理活动。

    2.1 第一步：产品定义

    开发一款新产品，首先要弄清楚要开发一款什么样的产品，即新产品概念。开发新产品的目的是要填补市场空白，攫取利润，因此新产品概念必须来自于市场，来自于顾客的需求。了解市场和顾客的手段就是市场调研，比如“顾客的声音” (Voice of Customer，VOC)。市场调研活动至少要能够回答以下3个问题：一是顾客的功能需求和心理需求是什么，二是如何与现有的竞争产品形成差异，三是市场未来预期可以接受的产品价位是多少。这3个问题的答案多数情况下是不精确的定性描述，必须转化为工程技术“语言”，才能指导工程师开展设计工作。这个转化活动称之为目标设定(Target Setting)。而科学地完成这项转化的质量管理活动是“质量功能展开” (Quality Function Deployment，QFD)。QFD实际上就是将市场反馈的3个定性答案，通过层次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)，层层分解为产品特性、部件特性、过程特性和生产特性。QFD的简略示意如图2所示。但作为产品定义，目前只需要分解到部件特性就可以了。例如顾客希望他的汽车起步要快，那么“翻译”成产品特性就是汽车动力性要好，再往部件一级“翻译”就是需要一台低速大扭矩的发动机。

 

图2 QFD简略示意

    但是顾客的需求是多种多样的，并不是每样需求对顾客都同等重要，因此需要使用KANO模型对顾客的需求进行区分。KANO模型将顾客需求分为基本型需求、期望型需求和兴奋型需求3种。

    基本型需求是顾客要求产品“必须有”的属性或功能。当需求不满足时，顾客很不满意；当需求满足时，顾客就无所谓满意不满意了。期望型需求指顾客希望得到的，但不是必须的需求。这类需求的满足和顾客的满意度基本呈线性正相关关系。

    兴奋型需求指产品具备一些完全出乎顾客意料，能使顾客产生惊喜的属性或功能。当这类需求不满足时，顾客无所谓，但如果满足时，顾客的满意度将会得到极大的提高。

    3种需求类型的示意图如图3所示。

 

图3 KANO模型的3种需求类型

    根据这3个类型，不同的顾客需求被赋予不同的权重，其中基本型需求应该被赋予最高的权重，兴奋性需求次之，期望型需求最低。KANO模型为QFD将顾客需求向产品特性转化提供了权重输入。

    通过QFD和KANO模型可准确地解读顾客需求，但新产品又该如何与其他竞争产品形成差异化呢?这个问题的答案很难通过一个简单的产品市场定位和目标客户定位来进行描述。大量满足顾客的期望型需求和兴奋型需求固然可以领先于竞争产品，但在成本约束下，新产品不可能为了形成产品差异，无限制地满足顾客的这两类需求。对标分析(Benchmarking)则可以量化地解答这个问题。对标分析指对新产品的竞争产品进行各种功能、性能试验，甚至拆借和测量，以了解竞争产品所处的技术状态，包括结构形式和技术参数。比如前面举到的例子，顾客需要一台低速大扭矩的发动机，那么如何设定转速和该转速下的扭矩输出才合适呢？通过调查竞争产品的现状，结合部件特性的权重，为权重高的部件设定优于竞争产品的技术方案，对权重低的部件则设定和竞争产品持平甚至略低于竞争产品的技术方案，这样新产品和竞争产品之间就可以形成差异了。

    这时，另一个问题又出现了——新产品按照QFD提出的方向，参考对标分析的结果，提出了能够准确满足市场需求，并有别于竞争产品的技术方案，但最后这个新产品有可能突破了既定的成本约束，或者说，新产品能否在满足顾客部分需求就能赢得市场的前提下，适当地削减某些功能，降低成本，增加利润？这时项目应该导入“价值工程”(Value Engineering，VE)来进行成本分解和控制。价值工程从生产、工艺、包装、物流、材料、精度等多种角度对技术方案展开功能成本分析。QFD得出的产品特性权重和部件特性权重，为价值工程的成本分解提供了依据。为了保证新产品最终能满足顾客的需求，那些权重更高的产品特性和部件特性将会被分配更多的成本预算。

    上述的讨论说明，新产品定义是一个非常严谨的过程，有效的产品定义是新产品质量保证的前提。这一步骤的质量管理活动的核心是提高市场调研结果向产品定义转化的准确度。