很多年轻人，特别是在执行层的一线员工，认为这是搞形式主意，并没有什么用，经常抱着交差、敷衍了事的心态来对待周总结和日总结（日报）和明日的计划。有这想法的下属实质上是没有抓到做这个事的本质和精髓，其实你有没有反过来想一下，这上司是怕你闲着，才给你安排的任务吗？管理者用意是什么呢？
你有带着心中的疑问去向你的上司提问？跟他做沟通，明白他的用意？而现实却正好相反——很多下属不敢去问上司，一方面是怕管理者认为自己不理解到位，理解能力不行，；另一方面就是一线员工本来就有一种接受上司命令的惯性：听话照做就是了，做到了咱不明白但咱也不敢问，作为下属的你是这样吗？
1.栽培下属——锻炼下属的总结归纳能力、思考与分析能力、执行地落能力和做计划的能力；
让下属写日报就是一劳永逸了吗？不是的，偷懒的下属可以编一周水分大的日报，但总不可以编一个月甚至更长时间吧？并且管理者是一线出身，提的问题更细致和多角度问，肯定是
这样就能逼着下属要投进到业务中去，不然没有材料写日报，若上司是一线出身的，那么也会带你一段：教你怎样去理解业务逻辑和做业务支撑，同时给出你目前业务要走的方向；剩下的就靠员工自己的主观能动性了——若你能一心想办法扎进到自己负责的业务当中去，不断地发现自己对业务认识的边界，怎样理解现实和发现问题，怎样提出自己的疑问，这样你就在日报中有谈资可发，并且是来自于自己真实的业务体验，基于现实，这样下属发的时候就不会心虚，但你只要发出来了，就可以了吗？
a.要锻炼自己的总结归纳能力
向上汇报的时候，你要知道先说结果，再说依据，记得我们学语文时的“总——分——总”三段式吗？就是这个道理，但你要从繁琐的业务细节、表现里面提炼中其中的要点，然后尽可能分析你得出这个结论的依据是来源于哪1、2、3等细节。
b.锻炼你的思考与分析能力
昨天你接触到业务的A环节，你对此理解比以前更深，整理后有感而发了日报；今天你接触到B业务，你的理解又改变了，然后尝试着从“点—>面”地去分析和思考问题，看其中是否有更好的串联方法和业务洞见，每天你去想日报做了什么，加深了你的印象和体会，从而让你今天比明天进步一点点，日积月累地就成长得比较快了；这里面还有更重要的一点：你不要只提问题，要为你提出的问题做一个你认为的解决方法：我想怎样去解决这个难题呢？用什么样的方式来落地？这就形成了一个闭环：若有什么样的资源和人力去支持，我可就尝试去解决它。
c.计划为辅，执行为王；
无论我们的计划和想法有多么的完美，一定要以“可执行、能落地”为王，不能计划写得再漂亮，发现落不了地，或者执行起来打对折甚至1-2折，这都是对员工的成长没有太大的意义：虽然你想得美，但现实不断地“打你脸”， 会让你自信心受挫，若你不能做到自我激励地越挫越勇，迎难而上，我怕你会坚持不下来，对公司来讲，没有结果或者是结果不理想，都证明你的工作没做到位，那么你在职场上还能“升官发财”吗？
与此同时，无论自己计划得多美，一定要先执行，在执行中调整自己对这事情的认知和理解，计划只是你实现目标的其中一个途径罢了，并不是一定要按计划来做，只要符合法规和符合公司价值观的情况下，达成目标就OK。
记住做计划无论做得多漂亮，一定要能接地气、可落地，不要让计划变成应付上司的工具，成为一纸空谈。
2.上司管一级看两级：到底真实的一线，是否如直属下属汇报所说的一样那么好？
现在写日报的方式是建群，拉每个基层管理或一线员工进去，每天要求发日报，在日常工作中发现工作上的问题或流程可优化的事项，先把问题描述清楚，同时提出自己认为可以解决的方案，写明需要什么样的资源支持或哪个部门负责人的协调，提出来。这要分两种情况：
a.若管理者建立的“对事不对人”的团队氛围，并且一直做得不错;
那么作为基层管理或一线员工会实话实说，直接把问题挑明，并且提出自己的解决方案（他本质是希望自己能更高效地完成工作、更方便等），而中层管理针对他们提出的问题和解决方案进行评估，思考其目的和实现性，并结合整体情况来做优化调整；一般有以下回应
问题产生的原因是什么；
评估他的目的是什么？先做确认这个动作；
根据他的目的来提出自己的观点和解决方案，信息征求其理解和同意（协商）；
信息同步后没问题，就开始落地执行调整，并且给出执行改变的具体的时间节点；
b.若写日报成了一场表面功夫的工具；
明面上写得没有啥大问题，实质业务运作上危机重重：大家碍于面子，或者某个中层管理者比较负面沟通，甚至你提那么多次，他还是没有实质上的行动改变，只是在在嘴上回复一下就算了，并且团队的高层管理者还袖手旁观，这时只能说是让其它想做事的中层管理者心寒，在自己能力范围内想办法解决， 尽量少依赖这些人或不依赖，那么这日报就变了质，不仅会成为了一种工作负担：每天都要绞尽脑汁写点什么，没问题或没事找事写一下来交差，而实质上的行动并没有改变，那么日报又形同虚设，意义不大；作为高级的管理者一定要警惕，防止这样的情况出现，要落实责任到人：若你没有太多的时间，那么你就对某个高层或中层做授权，让他来牵头并处理这些事，不要置之不理，或者没有去帮下属解决；而哪些暂时处理不了的要说明原因及何时能解决，过渡的解决方法是什么；
3.写真实的日报反馈有助于提升公司整体运营效率，同时碰撞出新的方法和找出想做事的下属来做提拔；
俗话说：“船大难调头”，大概的意思是当公司变大的时候，效率不升反而降低，原因就是让这些流程、制度和人、事给耽搁了，或者说是业务支撑的量起来了，是需要更多的人手？开发高效的信息化系统？利用外包、切分成各小单元来做大业务量的运营支撑？利用众包模式来解决业务峰值？是否有必要转型或者完全剥离旧的、只亏不赚的业务？
困扰着上司很多，但因为没有亲临一线的业务，导致没有适合落地的点，而一线员工或基层管理若是认真负责地工作，会有提出一些闪光点的建议，但他们由于限于自己的眼光和资源调配能力，导致只是提想法而已，并没有独立实现的能力，还不会太向高级管理者“销售”自己的想法，而高层管理者看到这个闪光点建议以后，与这下属深入沟通讨论，并结合自己对顶层设计模式、机制和规则的理解，让这位下属当先锋，在前面探路开干，自己亲自“挂帅”去督战，结合下属汇报上来的信息做调整，有必要时就会亲临一线现场做观察和调研，调整自己的思路和执行计划，再从执行反馈上来的数据来“说话”——结果是什么？
复盘时，我们做对了什么，又做错了什么，下一步推进该怎样做？
现阶段遇到哪些困难，哪个优先级比较重做优化？
在人员安排上，应该要做哪些安排？目前的团队人员能力怎样，够不够得着？现在这个下属能否真正地独挡一面，把业务撑起来？怎样去帮助他？
我们又要盯哪里关键数据指标？结合时间和投入产出比的维度，这个项目又要不要继续做下去了？
在这个过程中，你会发现那些想做事、并且也有不错的能力和潜质的下属，把他们发掘出来加以重点栽培并放在合适的位置上助你一臂之力，让你释放更多的时间和精力去忙其它的，或者关注整个大画面，同时对他进行培训：要学会识人、用人和留人，并且学会平级跨部门沟通、向上汇报等，并且还要修炼自己的专业能力，为公司培养储备人才，招募合适的人才到自己的团队中加以培养等，学会用流程、系统、组织架构、预算计划等方法来管理团队；
人生没有白走的路,每一步都算数。当你投入时间和精力去把这日报、周报事情做好时，你就跟其它人不一样，剩下的就是靠坚持下去了：若做个3-5年，我相信你会成为这行业里面的佼佼者，能独挡一面，你在职场的官职和收入都不会低，而从中锻炼出来的思维则会让你终身受益。前期是相信才会去看见，差距会一点点地拉开，最终才追上了那个出色的自己，而你会选择相信并身体力行去做，还是应付式敷衍了事？
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