本文是#管理者笔记的第228篇文章
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基层管理者需要具备的能力，包括但不限于：招人和开人、建团队、拿结果。
拿结果就是，完成目标，交付结果。
如果，把怎么拿结果浓缩成一个思考框架，可以是这样的三个问题：
为什么要完成目标？怎么完成目标？应该具体做哪些事？
前面我们讲了“为什么要完成目标”和“怎么完成目标”，今天用一篇之前发过的内容和你聊聊：在过程中应该具体做那些事？
希望对你有用。
定好了目标只是开头，管理者要想拿到结果，还要控制好完成目标的过程。
我按照自己的理解，尽量把事情说清楚，希望对你有用。
一、什么是追过程
相信不少人都有追过程的经历。比如作为项目负责人，天天盯住甘特图上的工作进度；比如作为管理者，时刻关注每项重要指标的情况。
不知道你感觉到没有，在这些场景里，负责追过程的人基本都是在单方面使劲。
有一种自己推着工作进度向前的感觉。就像督促孩子学习的家长一样，总是既焦虑又无奈。
我们不禁要问，难道监督工作进度，力求拿到结果，就注定不能是一件既愉快又有成就感的事情吗？
如果在追过程这件事上，我们基本靠自己推和拉，那注定这个过程既累又难，而且可能经常都是一地鸡毛。
但如果把思路调整一下，把追过程这件事的重点，从“追”挪到“过程”上。可能就会不一样了。
如果把每一次追过程的重点都放在“过程”上，管理者就不仅是对员工工作的简单监督和部署，也不是对团队行动的严厉控制。而是在过程中，协助员工解决遇到的困难。
简单来说，追过程要把重点放在“过程”上，并且关键是，做好辅导。
在辅导关系里，工作进度主要是由员工推动的；而靠管理者自己推或者拉的情况里，工作的进度几乎都是管理者自己推动的。
可能有人会说，这个辅导工作，似乎也没什么特别的呀，我平时也在做，有什么不同吗？别急，下面我们逐一来看。
二、怎么做辅导
员工的工作主动性高低和工作结果的好坏，主要是由员工的态度和能力两个维度来决定的。
态度，可以被激发、做筛选；但能力，只能培养。
所以，管理者要想在追过程的过程中，让员工更多的发挥主动性，和拿到更好的结果，就要在招聘时做好筛选，在平时做好培养。
比如，用每周的固定培训，让每个员工熟悉产品特性、掌握专业技能、提升专业水平。
日常培训是一件看起来不起眼，但要做好特别难的事。关于怎么做日常的培训，可以参考之前的四篇内容（怎么安排培训计划、怎么让培训有效果、怎么把明星的能力，复制给其他人、怎么不断改进工作流程）
分享的形式有很多，比如让在一线业务上表现优秀的员工，把自己的经验分享给其他人。
分享的内容可以包括，当时的目标、完成情况、实现目标过程中遇到的问题，以及解决的方法。
类似的分享机制，可以增加团队成员之间的交流和协作。
坚持做内部分享的好处是，可以让团队成员在自己周围，找到一个对标的对象。树立学习和赶超的对象、方向。
你也可以把这个理解成“在团队里放进一条鲶鱼”。
所以，还可以在分享过程中，奖励那些完成目标的员工。同时，针对目标未达成的员工给予建议。
这样能够提升员工对管理者的信任感，调动员工的积极性。
演练就是，模拟实战进行预演。
主要是针对新人。通过情景模拟，发现实操中可能出现的问题，然后共同分析、讨论和得出解决的方法。
比如，销售岗位的员工，白天拜访完客户，晚上要回到公司开始实战演练。
这样安排的目的是，根据今天获取的客户信息，做客户分析，并提前演练接下来的沟通或者签约环节。然后，让员工接下来能有准备的完成工作，而不是全靠灵感和自由发挥。
所以，在演练中管理者要明确演练的主题，有针对性的选择客户和场景。
比如，是针对什么动作进行演练，是要让员工学会什么，用什么客户进行演练，等等。
其次，管理者要现场进行点评，指出员工的优点和问题，提出改进的意见。
陪访，其实就是我们熟悉的“老带新”，目的是让新员工快速成长。
不同的公司可能会有自己的老带新机制，如果需要一个参考的话，我推荐下面这个“四步法”：我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。具体内容，可以参考之前的这篇内容（怎么在工作中指导下属？）
管理者要把陪访的过程，自己在过程中发现的问题，写成陪访记录。陪访记录，是用来分析和讨论问题的。
所以，在陪访的过程中，管理者要给新人犯错的空间，不要一手包办。这样才能记录问题、之后才能解决问题。
同时，定期的突击陪访，也可以作为一种检查员工工作状态的方式。管理者可以根据实际情况来使用。
相信你对这个词一点不陌生，也在坚持做。
比如，我们经常看到这样的复盘：每次活动结束后，大家集合然后逐一发表自己的看法。说说自己看到的好的地方，和做的不好的地方。可能还会有个人专门做记录，做完发给所有人。然后，下次做完活动来，再重复一遍上面的过程。
但，这样的复盘常常没什么效果。
因为，大家看到的基本都是表面现象，很难发现关键问题背后的原因。也就很难有实质的改进。
比如，小王说：这次活动大家都很辛苦，我看到小李特别积极的和客户沟通。同时也发现，我们在一开始的环节花了比较多的时间，所以显得整个活动比较拖沓，影响了客户的现场体验感……
可能接下来还有小李、小张……逐一发言，但每个人说的其实都差不多。可能下次，大家真的在准备时注意了节奏问题、注意了现场场控和主持人的沟通等等细节。
似乎是做的更好了，对吗？但是，结果却常常不会有明显改变。为什么呢？
因为对表面的改进，无法触及问题的核心。那该怎么做呢？
做复盘，要对业务进行复盘。可以是三个月一次，也可以是半年一次，或者一个月一次。主要根据公司业务的性质而定。
但复盘的目的都是一样的，帮助员工成长。怎么帮员工成长？
简单说就是，看关键结果指标的完成情况，以及对应的过程指标的完成情况。
因为，没有从指标数据的层面进行复盘，很容易陷入对无意义的表面动作做持续改进。
比如，大家觉得节奏应该紧凑一些，可能改进之后，节奏是更好了，但对结果没什么影响。
但从数据来复盘则不同。这个数据完成的好，是因为什么？是具体做了什么动作？那个数据不好，又是因为什么？是哪个具体动作做的不好？等等。
这样才能发现问题背后的原因。人人都能提出问题，但不是人人都能发现问题背后的原因。
值得注意的是，在企业的不同阶段，关键的结果指标也不同。可能是客户拜访数量，可能是业绩完成率，可能是新客户拓展数量等等。
就是总结完成目标的过程中，收获的成功经验和失败教训。并从经验教训中总结出，下次可以拿来就用的步骤和流程。
总结一下就是：哪些是这次做得好，下次应该继续做的；哪些是这次做的不好，接下来应该立刻停止做的；而哪些是接下来应该开始做的。
把经验沉淀成，可复制的方法与流程。
在复盘的过程中，管理者要给团队不断强调公司的价值观、战略方向，和团队精神。
复盘既是做总结，也是做团建。
既然是团建，就需要清晰的步骤和目的。而不是一群人集合，然后逐一发言，最后领导总结和散会。一次具体的复盘，可以分成三个步骤：
首先是倾听。先让员工描述结果和过程，以及指标的完成情况。管理者多听，可以提问，但是少说话。
其次是找原因。管理者要帮员工发现问题，更要引导员工找到问题背后的原因。还是那句话，找问题人人都会，但更重要的是发现背后的原因。
最后是反馈。对做的好的地方，不吝惜赞美；对做的不好的地方，明确指出要改哪里，怎么改。同时，对不同的员工，反馈的方式可以不同。因为有的人需要多鼓励，而有的人需要多鞭策。
定期做复盘，不但对团队的成长有帮助，对管理者自己也有好处。
因为复盘的过程中，管理者可以倾听员工对公司或者流程制度的看法。
管理者正好借此机会，了解员工的想法，看看哪些人是符合公司的价值观和文化的，哪些则不是“一路人”；
其次，管理者还能反思和完善自己的工作；
最后，管理者还可以引导员工思考，锻炼员工的眼界，培养员工升维思考的能力。
最后
定好了目标只是开头，管理者要想拿到结果，还要控制好完成目标的过程。也就是要会，追过程。
追过程，重点不在追，而在过程。
如果重点是追，管理者可能自己追的特别累，效果还不一定好；而把重点放在过程上，管理者就可以在过程中，具体去做这些动作：
培训能力、分享经验、实战演练、陪访新人、定期复盘。
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