业务管理「六步法」

所有的业务管理手段，都包括行动管理、过程管理、目标管理，它的内在逻辑都在这「六步」中。首先是带节奏，然后竖标杆再盘点进度，找问题，给方法，下任务。所有的业务管理会议，它都逃不过这「六步」。只是在不同的业务场景和业务阶段中，这「六步」的轻重缓急，重点不一样。

第一步：带节奏——破冰与氛围管理

不管开什么会，就算是几分钟的早会，作为管理者，你得把氛围先带动起来。如果你一大清早上来，掉个脸子一副垂头丧气的召集大家开会，你想想你的团队会会有兴致和气势吗？作为销售管理者，你必须是一个燃烧自我照亮别人，自我驱动自嗨型的人，把节奏带起来。

如何带动会议的节奏和热场呢？这就要靠销售会议主持者的开场。很多管理者都会忽视这个看似不起眼的动作。一个会议是否有好的开场，决定了这个会议的效果。也有很多人认为，我就开个早会，难道还要花几分钟时间刻意地做个开场白吗？我的回答是必要的，但是开场是一种形式，并非刻板的东西，它可长可短，能伸能缩。重要的是它的效果，不是它本身。

一个好的销售会议，一定有一个与其严丝合缝和精心设计的开场安排。无论什么样的开场，它内在的逻辑都在这四个环节中，这就是：使命先行-希望引领-难而正确-必胜决心。

当你掌握了这16个字的窍门，任何的场合你都可以游刃有余的在开会前围绕会议主题设计一个或短或长、或深或浅但是紧贴本次销售会议目标的开场白，在会议前把大家带入状态，为高效率的开完本次会议打下一个坚实的基础。

第二步：树标杆——正向激励

因为相信，所以看见。没有人愿意做自己不相信的事，要让他们相信，首先要让他们“眼见为实”。

作为销售管理者，我们有责任让团队明白，让团队知道，这件事是可以做到的，并且，有人做到了。

有人能够做到这件事，代表什么呢？代表做成这件事的路径是通的，商业模式是存在的，并不是公司的产品和路径有问题，而是你还不够努力……

很多公司都有这样的场景，销售团队从上到下一起抱怨公司的产品、售后、怀疑公司的商业模式。这样的团队除了彼此抱怨发泄情绪外，在战斗力上一定是弱的。所以，一个有战斗力的销售团队一定是枪口一致对外的，树标杆的意义也就在于统一认识，向外发力。

所以，即便再差也要「矮子里面拔将军」，也要树立这种「标杆效应」。京东早期有一个「员工大讲台」活动，就是想办法鼓励员工，每周都选几个员工上台颁奖，各种名头，这就是通过竖标杆让员工相信自己。

作为销售管理者，如果你自己都不相信，员工怎么能相信？如果员工都不相信，他怎么能去外面冲杀，去夺回业绩呢？一个不信自己的业务和组织的团队，一定是垂头丧气的。所以，树标杆就是在做让员工相信的事情。

关于如何树标杆，我们也总结了16字的窍门，你可以通过报名我们的训练营，进一步学习了解和练习如何树标杆。

第三步：盘进度——过程管理

掰开揉碎，抽丝剥茧，在盘进度的过程中找到问题，给到员工方法。

一个不会和下属盘进度的主管，就是一个傻子。下属做得好，他也不知道为什么好，只是空高兴瞎喝彩，下属做的不好他也不知道为啥不好，只是乱发脾气，推卸责任一通指责。这样的蠢猪式管理者整日浑浑噩噩消耗自己消耗下属，让企业的业务变成泡影，让下属的职业生涯变成噩梦。

如何做一个「慧眼识珠」的管理者呢？关键在于抽丝剥茧盘进度的能力，让下属在你面前玩不了猫腻，发扬团队中正确的业务策略，剔除团队中的毒瘤和错误方法，不断净化团队，澄清业务思路，锻炼团队伙伴的能力，探索更好的业务策略。

盘进度重点是要做好这12个字和关键的四步，我们会在后续逐步展开。感兴趣的朋友也可以通过训练营快速了解相关知识，和我们一起训练这项能力。

第四步：找问题——纠偏与共识

找到问题是上一步「盘进度」的自然结果。如果你跟下属盘了半天，结果发现没问题。那真是恭喜你，你的下属非常得力，所有事情都想在了你前头，把业务进度安排的井井有条，推进的四平八稳。

这种情况有两种可能，第一种是下属的确很能干，那么这种概率应该不会占比太大。为什么？因为如果公司都是这样的员工，那公司真的就算是中了大奖了。企业在布局人才的时候是会考虑成本和梯队的，如果工资平庸的一线员工个个这么高溢价，不用任何的组织赋能和管理者辅导就能自动运行，还运行的如鱼得水，试想，可能性有多大呢？所以，大多是第二种情况，那就是你作为管理者被忽悠了！被下属巧言令色蛊惑其中，失去了团队的掌控力。

一个精明的管理者，一个明白人，一定能通过与下属一起盘点业务进度找到销售人员日常工作中的问题，并给予辅导。我们通常把这些问题分为三类：即态度问题、能力问题和策略问题。分门别类，对症下药，才能让团队和业务思路走上正循环。

第五步：给方法——做辅导

与下属的关系走到第五步，其实非常不容易。很多自以为是的管理者经常一上来就喜欢“指点江山”，辅导员工，其实大多数情况下是不被接受的。因为没有上面四步的铺垫，即便你真身怀绝技，也很难让员工信服。

一个不愿意向你学习的人，你再怎么辅导，也是无用功。

所以，做辅导的前提，一定一定是你和员工首先在日常工作中建立的信任，抽丝剥茧共同盘点业务进度，找到了他在业务方向和自身能力上的问题，才能顺理成章的到这一步。这时候辅导才是有效的，辅导才能改变员工思路和行为，给业务带来改观。

关于做辅导，我们总结了四个步骤，以供你在学习的时候参考，但是更重要的是练习，没有一项本领是「学」会的，都是「练」会的。

第六步：下目标——明确新任务

完成了前五步，也就代表你跟你的下属针对过去他的工作内容、工作成果、工作方法达成了共识，并且针对下一个阶段的目标、方法、策略也进行了充分的探讨，针对他在能力上的缺陷，策略上的不足也给予了辅导。接下来就是要明确接下来他该做什么？怎么做。

一个合格的管理者，应该给到员工切合实际且有挑战，匹配其能力的目标。这对于管理者来说并非一件轻而易举的事情。需要管理者能清晰理解业务策略，了解下属能力和资源分布情况。如何才能做到呢？我们也给出简单易行的四个步骤，大家可以在工作中逐步用起来，练起来。