作者：李洁
来源：李洁老师（ID：gh_03aac9844e18）
即使是依照流程阶段而建立的合理职能性组织，都不足以满足企业在结构上的要求。在职能性组织中，企业难以聚焦在经营绩效上。每位部门主管都认为他负责的职能最重要，试图强化这项职能，把自己单位的利用置于其他部门的利益之上。关于职能性组织的这种倾向，目前还都找不到解决问题的药方。每个部门都渴望壮大自己，其实是每位管理者都希望善尽职责的结果，而这原本是值得嘉奖的心愿。
根据需要而形成的职能性组织把重心放在专业技能上，员工必须获得相关的知识和能力。然而职能性专家的愿景、技能和忠诚对象可能因此变得太过狭隘，以至于他们完全不适合担任总经理的职位。
更严重的缺点是企业难以根据职能的形态来设定目标、衡量绩效。由于这类职能通常只涉及一部分企业运营，而非企业整体，因此其目标也就只能根据“专业标准”来设定，而非紧扣企业的成败。如此一来管理者注意和努力的焦点很容易偏离了企业成功的目标，企业往往强调和奖励了错误的成果。
因此，职能性组织会造成管理上层级太多。几乎无法通过经营绩效来检验员工的表现，也几乎不可能把员工放在成本自负全责的职位上，借此培养他，并考验他的管理才干。也正因为这类组织需要很多管理层级，每份工作的意义因此大为减弱，每个职位都变得微不足道，只是员工往上爬的踏脚石罢了。
学习
根据职能设置的组织结构是企业中目前最为普遍的组织结构形式。首先，这种组织结构本身就造成了目标分裂，把企业总的绩效目标割裂为职能部门的目标，各部门为了实现各自的目标和利益而争夺资源，造成职能部门之间的摩擦和不合作。在IBM公司时，经常看到不同的产品线的销售，在同一个客户那里竞争，说其他产品的坏话，让客户感到很迷惑。直到后来根据客户组成跨产品线的销售团队，让客户经理从中进行协调，推荐更适合客户的产品，内部竞争的问题才得到缓解。即便如此，销售团队内部仍然存在争议，最后只好改变业绩衡量，以整个团队的业绩作为主要衡量指标，才较好地解决了这个问题。
在这种职能性组织中，为了协调各部门之间的摩擦，开展了各种关于团队的培训，大喊团队精神，但是效果仍然不好，因为这是结构性问题，这种将企业目标割裂的组织结构，这种根据职能或者产品线来衡量业绩的系统，使人们把整个企业的目标放在一边，去追求自己专业的目标，造成没有人对整个企业的目标负责的状况，没有人以绩效为出发点，而是以自己专业的本位主义为出发点，造成极大的内部损耗。这是职能性组织的通病。
职能性 层级的矩阵式组织结构，进一步使人们的目标偏离，以为真正重要的是爬上管理层级的阶梯才是成功的标志，为了能够向上爬，就必须做出本专业的业绩，而这一点又更加强化了各职能部门之间的竞争和摩擦，整个企业的绩效更加被抛在一边。这样的组织结构，所有人的精力都放在各自分裂的目标上，怎么能提升企业的绩效呢？
管理的目的是组织各自资源，以达到更高的组织绩效。以企业的产出为核心建立业务流程，梳理和配置相关的职能，建立各个生产单元，每个单元对自己的产出负全部责任，在这样围绕绩效形成的内部生态圈里，才有真正的团队，因为大家有共同的利益，贡献透明，这种组织结构的成功，已经为很多企业的实践所证明了。
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