关键问题十业务流程要理顺：存货的管控要能体现真实的状态，能准确核算成本，正确反映往来款。委外、加工费、委外收货，发给客户，这一步步的需要准确反映存货的数量金额。
比如委外的物料，我们如果是根据每个委外的订单，结合BOM去管物料，一定乱。那么设置委外公管仓，我们发料加工方签收，这个节点最容易管理----我一共给了你多少。下一个节点是委外收货----收到多少我就扣减多少材料、确认多少加工费，无论加工方送给我们仓库还是按我们的指令直接发给客户，管好这个节点的单据，我们确认的加工费和委外入库数量就清楚了。
关注了委外物料的“发”与“减”，对于委外共管仓来说就是入和出的管理都给常清晰。跟加工方对账，他们看到这个清晰的数据清单，结存的物料数量，凭借这个委外共管仓的明细账就可以确认了。
如果我们不是管这两个节点，而是去核对具体的委外工单的领料和消耗数，这个工作量就大了许多倍，如果还去现场盘点物料，基本就陷入了困境了：他们有工单挪料，甚至有自己的物料和受托加工物料混用，成品也有混用，再把一些不良材料、超额损耗、成品报废和返修的数据纳入进来，就跟一个公司的存货管理一样复杂了。
就像我借给你1000块钱，你分三次还给我1000，我并不会去盯着你把这1000用什么地方了，只管借和还两个节点。
节点定好了，细节的东西就是前面说的定游戏规则：
1、供应商来料不良，退回的时候要送到我们公司仓库，由仓管员签收，我们公司内部是从委外共管仓调拨到来料不良仓。
2、关于损耗，合理损耗要核定，计入BOM的用量里，保证委外收货的扣料包含正常损耗。如果加工方低于这个损耗，省下来的归他们，如果高于，那他们另外向我们购买——从委外共管仓做零配件销售单，给他们开发票。
3、关于委外加工方按我们指令直接发给客户，他们需要用我们已经盖好公司发货章的预留销货单，送给客户必须获得客户签收，送货单必须同时提供给我们——这一张单，不仅是委外入库单而且是销货单：
公司需要根据这张单做：
（1）委外加工费确认；
（2）委外入库单；
（3）委外入库成本结转；
（4）销售出货单-确认收入和结转销售成本。
关于委外供应商直接送给客户，也可以作为节点管理，节点自然就是这个“已经盖好公司发货章的预留销货单”。
这样业务流程上实现了简化，保证单据传递及时（加工方关系到自己加工费，一定会勤勉尽责），这样公司内部的业务单据就很清楚。
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