克里斯丁洛策说过“员工们的选择是什么？什么才能使他们更具能量？他们正面对着怎样的挑战？只有通过真正的了解，领导者才能采取更加有效地方式激发员工的潜质。”
最近，一位企业老板心里直犯堵。
他的公司里有个员工，我们称他小李吧。小李是公司的老员工了，平时工作勤勤恳恳，兢兢业业，工作业绩没话说，无论是客户，还是同事，都称赞有加。
按理说，招到小李这样的员工，老板应该春风满面了，怎么还会心里犯堵呢？
原来，这位老板的公司属于成长型企业，正在不断拓展、扩张业务，高速成长的阶段，因此，公司也要求员工能够适应公司的发展速度，大幅成长。小李业务虽精，负责的领域也很稳固，但是却没办法开拓疆土，有点高不成，低不就。
老板一方面很欣赏小李的业务能力，另一方面又觉得小李缺乏潜能，不能适应公司的高速发展，觉得留也不是，辞也没有道理，相当郁闷，发出了这样的感慨：
“以后招人眼睛要放亮点，要招有潜能的，不要这些鸡肋！”
其实，笔者要说，这些烦恼是自找的，小李没潜能，这位老板起码要负80%的责任。如中国第一位首席知识官CKO高建华老师所说，下属的潜能需要管理者去激发。
京东发布的《京东人事与组织效率铁律十四条》中，有一条是这样的：
所有管理者每年至少两次下一线支援；所有管理者P/T10及以上人员、产品经理岗（技术研发类）人员每年至少两次去其他部门轮岗（其中至少有一次是去对口业务或协同部门）。每次轮岗时间不得低于一个工作日，上不设限。轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类，任何部门不得以任何理由（包括数据/信息保密等）拒绝他人的轮岗申请。
京东设置轮岗的目的是什么？
一方面，可以帮助员工了解更多的岗位职责，对公司的整体架构和内容有个充分的了解。
另一方面，与其让员工在一个岗位上走到价值尽头，不如在这之前提前为他铺设多条新的道路，发掘员工在其他岗位上的潜能，知人善用。
对于管理者来说，如果员工在一个岗位上的发展趋缓，止步不前，不如考虑考虑是不是岗位的问题。
9月6日，华为创始人任正非签发了一封邮件，点名呼唤华为曾经的一名员工孔令贤回归。
这位孔令贤是何方神圣？为什么会被任正非看重？又为什么会离开华为？
孔令贤2011年从西安电子科技大学毕业后直接进了华为，他用四年多的时间从一名基层员工成长为团队Lead，在技术上颇有建树，在国内程序员专业论坛上也小有名气。
也正是这样的技术潜能让孔令贤被破格提拔了三级，成为一名基层主管，物质报酬有了大幅提高，但是孔令贤却迷茫了。
他失去了钻研技术的时间，而要花更多的时间在琢磨如何争取更多的资源、如何揣摩领导们的心思上，整天忙于业务扯皮和无休止的会议，对技术的敏感度严重下降。于是他离开了华为。
就像孔令贤无法在纵横权谋的环境中去发挥自己的技术潜能一样，作为企业的一份子，员工需要良好的工作环境去发力，才能满足领导提出的目标和发展方向。否则只能投入大量的时间和精力应对乌烟瘴气的工作环境。
很多企业都有这样的情况：
许多老板、管理者们整天忙得团团转，大事小事都要亲力亲为，仿佛只要自己一刻没注意，事情就会变得一团糟。把事情交代给下属，又怕下属做不好，恨不得时时刻刻盯着，一旦有不满意的地方就指手画脚。
这样做的结果是什么呢？
员工工作战战兢兢、如履薄冰，精神高度紧张，做事情束手束脚，不能放开胆子去实践自己的想法，只能等着管理者发布命令，严重打击员工的积极性，更别谈激发潜能了。
都说用人不疑，比起被约束，员工更希望能够自主完成工作任务。作为管理者，适当的下放权力，关注结果而非过程，监督过程而非干涉过程，让员工在自主工作中去发现、调整，巩固和增强员工在工作中的潜能。
笔者的一点浅显之见，远不如管理专家高建华老师的见解来得深刻。
管理之道不是什么晦涩难懂的道理，而是高建华老师基于大量的真实案例，还原企业管理的场景，针对管理者真实存在的问题，对症下药。
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