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组织结构设计令很多企业特别头疼。因为组织结构对上承接企业战略，对下维系业务运营。这势必要求组织结构设计既有理论的深度，又能对行业运营模式、企业业务特点有深刻的理解。但是，在组织结构设计理论层面，还没有较为具有指导实践意义的工具或方法，有的更多的是对一种组织结构类型的归纳总结。而在演绎方面由于各个组织发展阶段的不同、业务类型的差异以及企业文化、战略定位等的不同，企业的组织结构呈现出更为复杂而多变的局面，集团化企业的情形尤甚。
XX集团是一家创立90多年，具有市政公用工程施工总承包特级资质及工程设计市政行业甲级资质，同时拥有公路、房建、水利、隧道、环保、工程监理等全产业链资质的工程建设集团化企业。公司业务虽然在最近十年有了飞跃式的发展，但由于市场经营范围单一、产业链局限于市政工程上下游，加之面对日趋激烈的竞争环境，企业的利润一直在呈下降趋势。为此，集团及时调整了战略，进行业务发展向多元化、多区域转变。但对于如何设计组织结构以支撑其多元化、多区域发展，却面临困惑。
其实，企业设计组织结构的出发点，从组织模式的进化轨迹即从直线制-直线职能制-事业部制-矩阵制等演化历程看，主要有三个：一是灵活性，即扩张出去的分支机构能否应对市场上变化万千的需求；二是经济性，即能否用最精简的人员和机构达到要求，人员和机构不仅会形成显性成本，还会形成大量隐性成本（内部交易成本）；三是规范性，即能否对于扩张出去的分支机构进行有效管理，以确保其运作规范、有效协同。
基于以上三个出发点，或者说是组织结构的设计原则，我们认为，XX集团可从以下三路径，来着手思考、设计支撑未来多元化、多区域业务发展的集团化组织结构。
一是“战略”思考路径。战略决定组织，当外部环境发生变化或者企业的经营环境发生变化时，要重新制定战略或调整战略，相应的就要随之调整组织结构，以适应和支撑新的战略发展要求。
基于XX集团已确定以工程建设与投资为依托，延伸产业链条，实施纵向一体化和相关多元化经营，同时突破区域限制，实现多区域、多元化发展，集团总部的管理层级必然面临着鞭长莫及和管理专业化问题。因此，集团下一步的组织结构，一方面要针对多元化业务，成立相应业务的管理部门或分子公司；另一方面还要针对多区域的发展，配以相应的管理主体进行相关项目的管理，以确保安全生产、降本增效、执行到位。
二是“管控”思考路径。管控决定组织，即先确定管控模式，然后相应的优化调整组织结构。对于集团化企业来说，对下属企业实行什么样的管控模式，集团总部定位什么样的功能，将决定集团总部组织结构的设计。
XX集团的管控线条是集团-分子公司-项目部三层管理体系，集团总部想要做大分公司，做小机关，但因涉及区域范围广、业务多元化，不知如何在“管”和“放”之间进行有效平衡。实际上，这个时候就需要进行总部职能的重新审视和定位。对未来的总部，要更多的加强投资、财务、绩效考核、人力等方面的职能，要逐步下沉旧有的操作性的管控职能。通过这样的管控定位和职能安排，能更有效的把握组织结构的优化设计。
三是“流程”思考路径。流程决定组织，即先优化设计流程，然后调整设计组织结构。企业的流程合理与否影响组织运行的效率高低，通过企业流程的梳理和优化来推动管理职能的发挥，打破部门职能分割造成的掣肘，也是流程导向型企业设计组织结构的一种可行方法。
XX集团通过对公司业务流程和管理流程进行梳理，对业务流程范围、流程责任链和流程所有者进行权利分配，进一步明确他们对于各流程承担的责任和拥有的权利，然后有机归集形成基于流程导向的组织体制与机制，实现了对集团业务战略、管控的有力支撑。
总的来说，集团化组织结构设计是比战略和业务分析更难的一件事情，因为它介于实虚、强弱和集分之间，既需要有对行业的悟性和前瞻性，又需要有对企业组织所存问题的清醒认知。但无论如何，组织结构设计都脱不开基于战略、管控和流程路径的系统思考。
作者：北京求是联合管理咨询有限责任公司 张田亮
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