今天上午开周会的时候，当众批评了一个小伙伴。
理由是，他交付给客户的东西，是我们内部一份资料的套皮版。
说人话就是，小伙伴拿了上一个项目的交付方案，简单改改，就当成这个项目的方案，发给客户了。
乍听好像没什么问题，因为在大多数公司里，这算不得什么，拿相似的方案，参考一下，改一改，作为自己的方案，交差。
但为什么在我们公司行不通，我复盘了一下，今天生气的原因。
首先，是框架结构问题。
我的读者主要在一线城市，应该都经历过这样的场景。
领导要写一个方案，去网上搜了一些资料，找了个最类似的。
80%的地方，可以直接用。但还有20%，明显和公司的要求不太一样。
想改，但是发现结构不好动，不然就要大改。
所以就简单改了一下内容、公司名字，交差应付。
这种方案，在我们公司，过不了关的。
一般人对问题的认知是，问题-答案。
所以在面对客户的时候，经常被问到，你们有没有做过类似的案例？
这就是经验主义的做法。
但咨询的典型逻辑是，问题-思路-答案。
类似于你做数学题，要有一个证明的过程，这个过程的存在，程序上保证了你的思维是对的，最后的答案不是瞎碰出来的。
而在网上找的案例，多数是有一整套，隐藏在背后的思路逻辑在里面，展示出来的东西，仅仅是达成一致以后的冰山之上。
有时候客户，明明知道你这样的方案，写得不行，但提不出问题来，仅仅是因为他，不知道怎么表达而已。
不续单、更换合作伙伴的举动，会说明一切。
在我们公司，客户按期付款，仅仅是60分的水平。
我的要求是，要有自己的框架结构，资料只能用作素材填充。如果完全借用别人的骨架，那出来的东西，也不一定是你和客户想要的。
其次，是内容详略的问题。
哪怕是相同的框架，产生问题的原因不一样，内容详略是不同的。
麦肯锡咨询方法，我原来讲过如何界定问题。
但界定完问题以后，你可能面对的是，4大块，48小块，320个支项的内容。
全做可不可以？当然可以，但付出巨大的成本是小，汇报文件平淡如水，详略不当，很容易在客户那里被毙掉。
在麦肯锡方法的第二部分，分析问题里，很重要的点，就是把问题按照重要程度排序。
我们有很多的话，很多的故事，讲的都是这个意思。
教员说，我们看问题，要抓主要矛盾。
古语有云，牵牛要牵牛鼻子。
因为面对的环境、问题不同，所以套皮的方案，详略很容易与实际需求不同。
客户真正关心的地方，写得简略。资料多但客户不一定关心的地方，反而写得详尽。
如果你碰见这样的方案，记得差评。
最后，是价值创造问题。
万叔经常讲的逻辑，价值创造、价值评价、价值分配。
但很多人，工作几年以后，就停止了思考和学习，靠过去的经验，和职位的信息差混职场。
这一点，在这两年，被裁员下来的这批人里面，表现非常明显。
他们有的遇到职业天花板，有的做到了管理层，但不愿意再学习进步的表现，很清晰。
像一个管道一样，把上面的要求，上传下达到下面；
像一个管道一样，把旧知识粘在新文件里。
这种岗位，之前为什么能存在？因为人的精力有限，大公司的老板、高管，管理幅度没有这么宽，所以需要这么一批，曰中层。
IBM咨询有一个笑话。
两个食人族的来到了IBM上班，老板说的要求是，你不许吃人！
结果两个月以后，食人族被开除了。
两个人垂头丧气的走出去。高个子骂那个矮个子：说了叫你小心点小心点！不能见到什么人都流口水。
之前咱们一周吃一个中层，一直没事。你吃个清洁工，三天不到就被发现了！
在规模不断扩张，顺周期的时候，层级的存在，分担了高层的时间，让高层有精力聚焦于战略层面的思考，是有意义的。
来到逆周期，需要减员增效的时候，价值创造的重要性，就凸显出来了——毕竟得要有人干活啊。
在咨询公司，这种扁平化管理的企业里，表现更加明显。
咨询公司的价值创造，就在于有质量、有重量的思考。
你懂客户的需求，你懂人性，懂表达，懂说服。尤其是能把，客户想表达的意思表达出来。
万叔的文章，经常被人这么表扬，说你说出了，我想说又说不出的话。这点是AI暂时替代不了的。
具体到项目上，比如根据客户需求，搭建符合情况的管理框架；做详略得当的问题适配……
那种套皮的事情，有了ChatGPT，真遇到可以用的时候，找个年轻的实习生，拿着工具，照样能实现目的。
就像欧洲工业革命后，掌握了火器的新式部队，可以以夸张的战损比，战胜旧时代每天练冷兵器的步兵骑兵。
靠信息差，而不是认知差混职场的，迟早要面临，被掀翻的风险。
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