前不久讲了一个案例《最成功的一次财务咨询》，在这个案例里面，讲了财务咨询能否取得成功的两个最关键、最核心的制约因素，即：财务咨询成功的关键，首先是企业老板坚定的支持和对财务顾问的绝对信任；其次是企业财务人员积极配合的态度，尤其是企业财务带头人的理解力和执行力。这两者缺一不可，少了其中任何一个条件，都会以失败告终！
这里再给大家讲述一个财务咨询失败的案例。
这是一家食品制造企业，老板在进行市场扩张时，赫然发现因为企业的财务跟不上业务的发展而给企业造成了巨大的损失。虽然通过猎头请来了注册会计师做财务总监，但财务工作一直没有得到多大的改观，因此痛下决心聘请财务咨询公司来做财务顾问。于是，我参与到这个项目中。
这里先透个底，企业做某一方面的管理咨询，比如财务咨询，主要的操作方式就是对企业人员进行现场的培训和辅导，而培训和辅导的内容，是由咨询师针对企业的实际问题决定的，即，先做出相应的培训和辅导方案，再对企业不同的岗位人员分别进行培训和辅导，直到最终达到预期的效果。因此，财务咨询和财务审计是完全不同的，财务审计需要一个庞大的团队参与，成员之间进行分工协作，以提高工作效率；而财务咨询则不需要多少人员参与，真正起决定性作用的是项目负责人。财务咨询最终能够达成什么效果，主要就是看项目负责人的实际经验和能力。所以，有些时候真正上门开展咨询工作的，往往只有一个人，即项目的负责人。而咨询团队的其他人员，则一般是根据项目进度的需要，作为弥补项目负责人在某一方面经验能力的欠缺而临时参与的，或者是作为项目助手为提高工作效率而临时参与做一些不需动脑筋的工作。但现实中，大多咨询公司派出的基本上都是一个庞大的团队，其实并不是项目真的需要这么多的人，而通常是咨询公司为了给企业老板以重视其项目的感觉，或咨询公司技术实力雄厚的感觉，而刻意组建起一个庞大的团队。所以，财务咨询，并不是项目团队人员越多越好。
我是作为该项目的实际负责人来操作这个项目的。在我们到来时，这家企业刚刚结束了另一家咨询公司操作的人资绩效管理方面的咨询，该咨询公司给这家企业留下了近千份的文件、表格、单据，放在电脑里面有几十兆的内存，打印出来则有厚厚的几本书，工作可谓尽心尽力。但该咨询公司刚刚撤走，人资绩效管理工作就马上停了下来。虽然缺乏财务基础数据的支撑是导致绩效管理没法继续进行下去的重要原因，但全套模板化的咨询资料并不符合企业的实际却是最根本的原因。而近千份看上去高大上的标准格式的资料，也让老板最终无话可说。
我们这个财务咨询团队也免不了俗套，也有好几个人，我承担着实际的项目负责人的责任，在这家公司开展的工作却不顺利：
首先是该企业的一个重要股东（兼高管）因为他要求来负责这个项目的咨询顾问没有来，让他很不高兴，所以对我们的态度不冷不热。其实他期望来的那位顾问的专业特长与这个项目不匹配，所以其本人也不愿意来。但由于他没来，导致这家企业在财务咨询工作中基本上就没有了“坚定的支持”的态度。
其次是这家企业的财务总监的不配合，且执行力极差。此人虽然考过了注册会计师，但胆小怕事怕得罪其他高管，内控制度制定出来了也不敢推行，同时，在财务专业方面，居然连成本会计这个制造业最基本的岗位都不懂得配置，导致成本核算工作一直开展不起来，而使得这家企业的财务核算一直与业务脱节，财务起不到应有的参谋决策作用。但就是这样的水平，却还特别自以为是，可以说，在整个咨询过程中，他不是在跟咨询顾问学习，而是在监工甚至是在对咨询顾问进行“纠正、指导”！
作为财务顾问，基本的职业道德是肯定具备的，虽然工作开展得不顺利，但该推进的工作还是逐步推进。所以尽管进度缓慢，但经过连续几期的培训、辅导，并跟踪督促，终于也见到了一定的效果，由此老板也开始高兴起来。
但很遗憾，在项目推进了大半，并已经得到老板的信任和支持时，由于其他不可控的原因我从该咨询公司辞职了。该咨询公司则另外安排了一个项目负责人带着团队继续进行。由于不同的人有不同的思路和不同的方法，该项目后续的工作明显不是按照我最初的计划开展的……
后来听该咨询公司的人说这个项目不多久就“顺利结束”了，但当时签订合同时同时签订了两个项目，后一个项目老板却不愿意再做了。向当地的项目联络人打听原因，回话说是老板对于中途换人非常不满！
实际上就是说，这个项目最终是失败了！
讲这个案例的目的，是告诉大家，财务咨询能否成功，能否实现预期的效果、达到最终的目的，是由多个因素决定的：
1、取决于老板能否坚定支持的态度；
2、取决于财务人员是否积极配合及其执行力；
3、取决于项目负责人的实际经验和能力（而不是咨询公司的名气和规模）；
4、取决于咨询项目的具体落地方案是否根据企业实际情况制定（而不是模板水平的高低）；
5、取决于咨询项目的负责人是否稳定（而不会中途发生变动）。
另外，在聘请咨询顾问时，需要告诫企业老板的是：
1、其他企业咨询成功的案例，对你实际没有多大的参考价值。别人取得了成功，不一定你就能成功，因为每家企业的情况不同，包括老板的认识和心态不同、企业的商业模式不同、业务流程不同、企业的管理基础不同、中高层的配合度不同、岗位人员的配置不同、工作人员的素质和基础能力不同等等。
2、选择咨询顾问，不要盲目地看咨询公司的背景，最关键的是要看项目的负责人，他的经验和能力是决定项目成败的关键。
3、判断一个咨询顾问的实际能力，不要只看文凭、背景、资历，更不能听他自吹自擂过去的成功案例。最重要的，是你要拿出你企业的实际问题去和他沟通，根据他对你企业实际问题的解答来判断他能否胜任你的项目。
如果你连自己企业有什么问题都不知道，也提不出实际的问题，那么建议你暂时放弃请咨询顾问的想法，而是实实在在去过问一下这方面的工作，最好再去参加一下相应的培训学习，在学习中找出自己真想解决的问题。
4、要明白，能用钱解决的问题是最容易解决的问题。只要能用钱解决，就不要再想其他办法。咨询顾问用技术和经验来给企业创造了价值，当然就应该获得相应的回报。这和价值固化的产品完全不同，咨询顾问给企业创造价值的大小，是根据回报来决定的。
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