无论你就职于自己公司，还是别人公司，本质上你都是携自己大量资源在做投资，也是在经营自己。如果你没有判断???坏战略的方法和塑造好战略的思维，那终将是失败的。
每家公司都在讲愿景、谈战略、聊目标?，“我们目前从事的领域市场非常大，百亿、千亿级市场”“发挥以客户为中心的创新”“创新引领发展，科技成就收获”“成为领域内最强、最大、最成功的公司”。
领导们滔滔不绝的喊口号、讲目标，并把这些东西成为“战略”，员工眼睛不眨一下就接受了。
有很多关于“战略”的书籍，《蓝海战略》《竞争战略》《平台战略》《什么是战略》《重新定义战略》《战略本质》等，但“战略”的概念并没有因为资料这么丰富而变得更加清晰，相反，这个概念被使用的越来越滥，甚至将战略与各个领域与联系到一起，营销（营销战略）、数据处理（IT战略）产品（爆款战略）、低价产品（低价战略）、无边界的组织（组织战略）等。
重新将“战略”回归本质，一部厘清20年战略管理思想的重要作品《好战略坏战略》。
作者查理德·鲁梅尔特，当今25位管理思想和公司行为最具世界影响力的思想家之一，全球管理咨询公司称他为“战略中的战略家”，他也是苹果等知名企业的战略顾问。
坏战略与没有战略或战略失败不是一码事。
坏战略提出一些宏伟的目标、愿景、价值观来掩盖无法提供有效指导的事实。
坏战略提出大量目标，而没有谈到多少实际的政策或行动，认为你只要有目标就行了。
坏战略提出一些相互冲突，有时甚至完全不可行性的战略目标。
坏战略也不是简单的好战略的缺失，它源于一些特定认知误区和领导失误。
伪装成战略或战略观点的废话。
还有些使用浮夸而深奥的字眼以及生僻的概念，造成一种思想认知水平很高的假象。
比如“信息供应商”“客户为中心”“以客户为中心的中介作用”。?
还不如让领导带着员工“展望”的活动来得有效，“你们认为我们公司能变得多大”？上午，他们的期待从“稍大”变成了“比现在大很多”，到了下午“想一下比现在大一倍是什么样子，大家会非常开心的。
无法识别找出真正的挑战,无法确定挑战是什么,就无法对战略进行评估或改良。
真正的问题有时是公司的工作效率极为低下,即使加大新设备投资力度,或者鼓励经理提高市场份额,也解决不了这个问题。
如果不能确定并分析障碍，你就不能拥有真正的战略，你所拥有的只是一个挑战目标，一个预算或者愿望清单而已。
泛泛地谈美好的愿望，没有如何克服困难提出具体的应对计划。
一家图形艺术公司，首席执行官用了三周的时间广泛征求各方的意见，终于制定了这些关键战略。
总体战略是：
20/20计划，年收入增长20% ,利润率达到20%或更高水平。
关键战略是：
·我们将成为一流的图形艺术服务供应商。
·我们将向客户提供独特而富有创意的解决方案。
·我们将培育以奉献精神为导向的企业文化，所有员工都为实现企业目标而努力奋斗。
·我们将着力打造诚信，开放的工作环境。
确实是一张宏伟蓝图描绘的大好前景，但这仅仅是一个业绩目标或工作目标。
战略目标是针对具体的事情或任务而制定，领导者必须认清前进道路上的主要障碍，然后制定一个连贯性的战略来克服障碍。
这项工作也许需要产品创新，营销渠道创新，或者需要改变企业的组织结构。这项工作或许还需要深入挖掘环境变化的潜在意义，这些变化涉及技术、消费者偏好、法律、资源价格、竞争等方面。
领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的，然后集中企业的技能、资源和精力为之奋斗。让下属的努力结出丰硕的果实，还在于制定一个值得所有人都为之奋斗的战略。
无法解决关键的问题或者战略目标之间相互冲突。【大杂烩式目标】类似7个“战略”， 26个战术”，以及234个行动步骤，其中第5个”战术”是“制定战略规划”。
【不切实际的目标】类似要“颠覆微信”这样的目标，不切实际的目标往往是简单陈述一下事态的美好预期，或者简单的说明一下当前的挑战，而对于如何实现预期、如何克服挑战等都毫无头绪的具体过程，这一般不会涉及。
除非集体毁灭的危险迫在眉睫，否则战略的转变必将触及一部分人的利益，并使他们生存环境恶化。因此，凡是涉及战略变化的任务，几乎总是遭到强烈的反对。
1、进行抉择是痛苦的，困难的事情要在相互矛盾的价值观和你相关方面进行抉择。
“孔多塞悖论”，产品、技术、营销的三个角度对三种战略进行投票就可能会导致这种悖论，高管权力平等，会讨论很激励。
2、模板式战略的诱惑，填上愿景、使命、文化价值观就完成了。
3、“新思想”即成功的唯一要素就是积极的心态，精神良药即可。
战略的核心内容是分析当前的形势，制定指导方针来应对重大问题，并采取一系列连贯的活动。
好战略是以充分论证为基础的连贯性活动，这种论证有效融合的思想与行动，具有基础的内在结构。
制定战略核心不需要考虑愿景、目标等级、时空范围以及如何适应变化，因为所有这些都是辅助性因素，只是体现人们是如何思考战略，制定战略，激励员工，确定优势以及传达，概括并分析战略的。
战略核心并不建立在优势理念的基础之上，不需要你费劲得去查找愿景、使命、目标、战略、宗旨与战略之间的区别，也不需要把战略分割成公司层面、业务层面以及产品层面。
1、调查分析
2、整体性指导方针
3、连贯协调的行动
·对医生而言，挑战就是诊断患者的一系列症状和体征，进行调查分析并搞清楚病史，做出临床诊断，确定病理或疾病名称。治疗手段就是指导方针，而开出具体的处方指导饮食、作息及服药等则是连贯性活动。
·在商业领域，挑战通常是如何应对形势变化，如何在竞争中脱颖而出。要制定有效的战略，第一步是深入分析挑战的具体结构，而不是制定业绩目标。第二步是选定应对当前形势的整体性指导性方针，这会产生很大的作用和优势。第三步是进行活动配置和资源分配，落实既定的指导方针。
·有些组织在竞争中面临的问题，可能远远不及企业内部弊病构成的障碍。这些内部弊病包括陈腐的办公规程、森严的官僚体制、部门各自为政以及老套拙劣的管理手段。因此，对这些组织而言，指导方针是进行重组与革新，而连贯性的活动就是人事变动、权力改革和工作规程改革。在其他情况下，一个组织面临挑战可能是如何通过提高组织能力来建立或深化竞争优势。
通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质。能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单。
调查分析就是对事实内涵作出的判断。有人认为挑战是“消费者预期管理中的问题”，另外有人认为是“探索新的增长点”，也还有人认为是“不断弱化的竞争优势”。这些看法本身并不是行动，但是每一种看法都暗示会采取一系列相应的措施，并认定其他行为在应对挑战的过程居于次要地位。我们无法证明哪一个分析是正确的，每种分析只是某一方面所做的判断。
对错综复杂的局势进行分析时，要充分注意到局势中至关重要的关键特点，得出一份简要的分析结果。这种对现实进行简化分析的模型可以让人们看清局势，有助于进一步采取行动解决有关问题，为行动提供有效指导，确定可以在哪些方面采取行动。
在《让学校良性运作》一书中，比尔·马奇，在关于学校办学成绩不尽如意的战略报告中，重点在于组织结构层面，而不是社会层面，文化背景。学校组织体系是否是学校良莠不齐的主要原因，实际上并不是最重要的，但组织结构却是发挥了一定的作用，而且组织结构方面问题可以通过政策与解决。如果从文化背景或组织层面角度看待问题，这无法通过政策加以解决，这是最关键的一点。
为了处理或克服调查分析中确定的障碍而制定的整体性策略。指导方针就像高速公路上的护栏一样，引导并约束着人们的活动。
一个好指导方针利用现有优势因素来克服局势分析中显现出来的障碍，并不是所有优势都是竞争性的，一个好的指导方针本身就是竞争优势之源。
实现利润或将利润最大化的挑战在于结构不合理，而经济学家提供的解决方案很简单，“选择能够将收入与成本差额最大化产出率”。然而，在现实世界中，将利润最大化这个处方并不会产生多少益处。即便是街角的杂货店，管理者做出调整时，也有数百上千种备选方案。如果是一个具有一定规模的企业，管理者更是面临着成千上万的备选调整方案。
街角经营着一家杂货店，三个店员，店里的一切决策者都是老板做出的，老板几乎包揽了店里的一切事务，自己做账，管理店员，时而还会亲自做收银工作。
他面临一些问题，当然也面对大量的备选方案无法抉择。他在考虑是维持较低的价格？还是提供价格较高，但较为新鲜的有机食物？应该延长杂货店的营业时间吗？培养一些热情友好，熟悉常客的员工究竟有多重要呢？再设置一个收银台划算吗？把顾客的车停在商店门前的街角上适合吗？应该在当地大学报纸上做广告吗？他应该把商店的屋顶漆成绿色还是白色呢？他应该每周都增加一些新品供应吗？又该增加什么样的新品呢？
经过分析，他认为面临的挑战是同当地大超市的竞争，这些大超市24小时营业，每周营业七天，而且商品价格较低，那么他要做的就是把顾客从大超市那里引过来。他判断主要客源是在附近工作或居住，而且几乎每天都步行经过商店的人。研究了面临问题和备选方案后，他断定自己有两个选择，一是服务于那些价格比较敏感的学生，另一个是服务那些对时间较为敏感的教师。?
这样一来就排除了数千个选择，只要在客户类型中做出选择就可以了，从而大大降低了选择的复杂性。这两类客户的差别很大，他的大部分客户都是学生，但是偶尔来店里购物的教师通常不买量比较大。
因此，他开始尝试探索“服务于繁忙地教师”的指导方针。通过一段时间的适度调整之后，这个方针得到进一步的改善，他决定把“忙得几乎没有时间做饭的教师”作为商店的主要服务对象。?
我们没有办法断定这个指导方针是唯一的好方针，或者是最好的方针。但是，如果没有好的指导方针，就没有行动准则可以遵循，没有指导方针，他的行动和资源配置可能缺乏一次性和连贯性，彼此冲突，相互抵消，更重要的是，采取这个指导方针有助于采取一连贯统一的行动。?
考虑到教师忙得几乎没有时间做饭这个事实之后，他就发现增设一个收银台有助于下午5:00客流高峰时期缓解压力。在商店前面的街上增加停车位也产生这种效果。因此，他觉得可以把目前向学生销售点心的货架改成卖高质量的外卖食物。教师与学生不同，不会在半夜来购物，因此不需要营业到很晚。对于工作繁忙的教师而言，只要在他们下班后或午饭时间购物时商店里的员工足够就行了。
为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性。?
战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚的指出落实各种理念的行动。各种行动相互协调，相互促进，使各方面的资源得到集中的利用。?
“没有行动，世界仍然是一个观念”。只要战略还停留在想法和理念的层面，那么各种价值观之间的冲突，以及现有组织结构和新倡议之间的冲突就能仍然可以容忍的。只有在迫在眉睫，必须采取行动的时候，人们才不得不去判断哪一个问题是最重要的。
位于战略核心位置的行动应该是连贯的，也就是说资源配置，指导方针以及具体步骤应该是协调一致的，行动的协调性是战略最基本的影响力资源或优势资源。
最简单的商业战略是使用营销人员收集的信息来影响产能、扩张决策或产品设计决策。这就意味着多个只能部门之间相互协调。
不协调的战略行动要么是相互冲突的，要么相互不相关联的。
相互冲突的案例：在1999年福特汽车公司的指导方针，即注重发挥“规模经济”的效应，福特收购了沃尔沃、捷豹、路虎及阿斯顿?马丁。但在汽车行业，除非每个平台的产量达到100万辆以上，否则没有竞争力。因此，福特汽车在同一平台上生产这两种汽车，从而淡化这两个品牌的价值，让痴迷于两个品牌的客户，经销商和售后商大为不满，沃尔沃的买家不想买一个“安全的捷豹”，捷豹的买家也不想买一个“赛车型的沃尔沃。
相互不关联的案例：“关闭一家XX市的工厂，在另XX新开一家”“加大广告投放力度”“实行全国征集市场反馈信息的计划”，相互之间是独立的，并没有相互促进的作用。
战略的目的是集中力量应对某一挑战，其各项行动之间是相互的协调的。协调性本身就能创造优势，战略方案的各个组成部分要经过精心设计，明确指出如何将行动与资源结合起来，使彼此相吻合、相互协调。好战略和企业在某些活动上正确的实行专业化方针，同时向企业内部各部门实行必要的协调性。
好战略旨在实现某一个重要目标、具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征，大多数组织都没有好战略。相反，他们所拥有的只是体现进步的多重目标和行动，除了“再花点钱，再努力一把”之外，并没有一个连贯的策略来取得进步。
苹果在1997年9月，距离苹果公司破产只有两个月时间，乔布斯重回苹果后，在保证能够生存的前提下，对苹果进行大刀阔斧的重组，仅仅保留了核心部分。
说服微软公司向苹果注入了1.5亿美金的资金，将苹果的15个台式机型减到1个，将所有的手提及手持设备的产品型号减到一个，还完全剥离打印机及外围设备业务，减少开发工程师数量，降低软件开发力度，减少经销商的数量，将6个全国性的零售商缩减到一个，建立了新的网络直销向消费者销售，几乎所有的制造业务转移到台湾。
他寥寥数语解释了其深刻见解的依据和连贯性。
“我们的产品太复杂了，耗费了公司大量的资金。家人的一位朋友问我应该买哪一款苹果电脑，她搞不懂不同型号的区别，我也不能给他明确的指导。苹果电脑的定价没有低于2000美金的，我们用MacG3代替了所有的台式机，6个全国性的经销商裁掉了五个，因为要满足他们的要求，就意味着提供的型号和价位太多，而且这样做加价太多。
乔布斯这一战略的真正成功在于，通过采取专业化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标或盈利的目标，没有像救世主那样描述苹果未来愿景，而是围绕如何通过有限的途径销售简化产品调整了整体的商业逻辑。
目标之间相互冲突，将资源用于相互不连惯不协调的目标，这是有钱有权人的品质，但这些都是坏战略的体现。尽管如此，大多组织都没有制定好战略，相反他们会列出理想目标的详单，同时忽略一点，即要整合并集中资源，就需要具备真正的竞争力。要制定好战略，一个组织就需要有所为，有所不为。
沃尔玛没有突破传统观点，只是突破了人们对“店面”的传统定义，“供应链管理系统”使所有的店面形成的网络，各种信息和管理经验在整个网络之间流通。从不同角度寻找全新的角度来看待事物，就能揭示出新的机遇，以及新的落实和成功。
好的战略发挥作用的方式是集中力量，并将其应用到效用最大的地方。
从短期来看，这可能意味着灵活的方针、行动和资源结合起来，以解决一个问题、一个对手。
从长期来看，这可能需要灵活的运用指导方针和资源投入，已形成未来有价值的能力。
无论是哪一种情况，好的战略都是通过寻找力量之源以放大行动效力的手段。?
对于商业战略家而言，未能得到充分满足的市场需求，或者是在一种背景下形成而且可以应用到其他形式下的强大竞争力，可能都是可以事半功倍的支点。
好的战略通过集中智慧，资源和行动来获取力量。如果这种力量在适合的时刻应用与关键目标上，就可以带了一连串可喜的结果。
在竞争性战略中，关键的预测往往围绕买方需求行为和竞争对手的反应进行。
战略预测并不需要拥有超自然力量。很多情况下，战略预测只需要考虑一下其他人的习惯、偏好、以及妨碍变革的惯性因素和制约瓶颈。
要找到发挥杠杆作用，必须有深刻的观察力，能够找到一个着力点，进而放大精力和资源的集中使用效力。
之所以需要集中力量，因为我们的行为往往受到多种因素的限制，同时还在“阈值效应”（打破原有的均衡引起变化，比如广告投放不足的话不会产生任何结果，广告要超过这个阈值）。
企业内部之所以集中利用自身力量，是因为有两方面的因素共同作用。
因素一，“阈值效应”必须投入一定数量的资源才能解决问题。
因素二，认知能力和精力有限，不能兼顾各个任务，必须有所侧重。
另外，通过集中精力采取切实行动来实现某种容易引人注目并扭转舆论风向的目标。一旦实现目标，这些行动的效率会得到一定程度的放大，从而增强了其他人的自信心。
所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。
【制定一个好的近视目标，也就是可信性最高的目标，近似目标是被合理的期待一个组织完成甚至超越的目标。】
一个较小商学院总体目标是从一所地方性小学校逐渐壮大为该地区最好的学院。
草案是一个典型的坏战略，列出了这学校的着力点和工作领域：呼吁提高研究知名度，鼓励校友捐赠，宣布创建一所全球性商业研究院，增加企业家研究项目以及一个实现可持续发展的决定。
进一步研究这所学校面临的形势，你会发现其学生主要就职于会计事务所和当地中小型的服务型企业。这个目标可行吗？有一个可行的目标一旦得到落实，能够产生多大影响呢？
经过重新商议，他们敲定了两个目标，这两个目标的虽然没有之前那么宏伟，但与他们成为该地区顶尖学校的模糊目标相比算是前进了一大步。
一半人都提出了一个明显的，而且可能具有关键性的目标，即“让学生找到更好的工作”。（学生找到更好的工作，他们就能更加高兴，这样一来，校友们就会给学校更多的捐赠，学校便会吸引更多优秀的学生，更多的资源将会流向学校以资助学校搞研究和招聘优秀人才）
另一半人赞成搞好公共关系作为学校的目标（因为他们认为集中力量增加商业杂志和报纸对本校的报道力度，就会改变公共形象）
重要的是，两个目标都提出了具体的行动，而且对未来制定战略采取行动都给出了多种备选方案。
最后他们拿出一个更加近似的目标，是将两种想法融合了起来。他们商定学校的主要目标是让学生找到更好的工作。他们挑选了10家公司，这些公司应该招聘该校的学生，但目前还没有招聘。
他们决定建立校工委员会以负责研究这些公司的招聘惯例，并创建一些课程来满足他们的需要和标准。
其次学校放弃全球的研究项目和可持续项目，而致力于媒体管理研究项目。
他们的想法是，这个项目会吸引大批媒体人士访问该校，而且如果学生在媒体找到了好工作。就会自然而然提升本校的形象。所以他们选定的十家目标公司中，将包括两家媒体公司。
其实形势的变动性越强，你的预见能力就越差。因此，形势越是充满不确定性和变动性，战略目标就需要有近似性。近似目标是以形势预测为指导的，形势越是不确定的，越应该“站稳脚跟，创造机遇”，而不是一味得高瞻远瞩。
在任何规模的组织中，高级的近似目标是较低组织单元的奋斗目标，而这些较低级的组织单元又回设定自己仅是目标，以此类推，不一而足。
由高级到低级，解决问题的方法越来越细，目标也越来越精细。
近似目标不仅仅在层次上呈现出有高到底的变化，在时间上也会有着先后之分。
集中精力实现目标时，还必须兼顾到其他事情，对其近似目标进行调整和完善。
打造持久的战略优势时，天生的领导总是试图采取一系列相互衔接，环环相扣的行动。这一点增强了战略的效率，提高了竞争对手的门槛。?
尤其重要的是，竞争优势和和陷入困局都是链条—环节逻辑的体现。?
当一个系统的性能受到最薄弱的亚单元，或者说是最薄弱的环节的制约时，这就体现出了链条—环节逻辑，存在薄弱环节时，无论通过强化其他环节来强化整个链条。?
对于“挑战者”号航天飞机而言，最薄弱的环节就是一个以固体橡胶材料制作的O型环，最终导致火箭爆炸。?
当数量无法充分取代质量时，质量的重要性就凸显现了出来。?
如果进行管理时将各个环节相互割裂开，整个系统就会陷入一种低效的状态。当你负责整个链条的一个环节时，如果你投入大量资源强化你负责的环节，而其他环节的管理者不这么做，那你的做法也没有什么意义。?
类似案例加强记忆，比如小米极致单品+价值链5%+粉丝、品牌电商，还有哪些?
特殊的商业模式能够为特定的市场提供更多的价值。??
通过各种方针进行协调，通过他们的相互作用和叠加效应创造出额外的价值。??
类似案例加强记忆，小众市场、雕爷牛腩，还有哪些？?
优势的根源在于差异性，把不对称性转化为重要的优势，比如专利权、声誉、网络效应、规模经济效应等。??
提高产品给买方带去价值或者削减成本，或者同时通过两种渠道。?
比如，小米在价值链动刀，总成本运营成本占总销售的比例不超过5% ,接近成本价。?
商业流程转变要提高效率，必须重新审视产品和流程的每一个方面，改善工作过程细节。?
强化壁垒机制：防止竞争对手复制或赖以生存的资源。如专利、品牌、声誉、网络效应、团队和技术等?
把竞争优势应用到新的竞争中，做精一个点，然后横向延伸。?
迭代、迭代、迭代，推动优势产品或服务的市场需求?。
组织架构和组织能力如何更好适应变化和创新？?
惯性是指企业不愿意或没有能力适应不断变化的形势。?
熵是衡量一个系统失序程度，指管理不力的组织往往更容易缺乏组织性和集中性。?
判断企业惯性和熵的原因以及影响，制定明确的变革指导原则，设计出一套连贯的行动，改变日程、文化、权力结构和影响力有重要的启发意义。?
第一，成功的战略很大程度利用了竞争对手的惯性和低效?。
第二，一个企业遭遇的最大挑战可能不是外部威胁或其他企业享有的发展机遇，而且是自身惯性和熵的影响。?
企业存在三个惯性：工作日程惯性、文化惯性和代理惯性。
日常工作惯性是指人们做事的方式，行为局限于自己熟悉的方面，过滤并塑造着管理人员看待问题的视角
企业文化惯例，即工作规程和思维惯性，成员的工作准则与工作有关的价值取向。
打破企业文化惯性：第一步是精简，简单的结构能够更加清晰暴露出落后的部门，低效和不良做法
第二步是分类，以业绩和文化为基础，有些部门可以关闭，有些需要修补，有些则成为新结构的核心。
代理惯性是当前仍然有利可图的一些业务，把这些业务的客户视为委托人。
破除企业的熵，即消除每一个企业的花园中存在的废物和杂草。???
科学术语来讲，一个新的战略就是一个可行性的假设，基于固有知识和经验的判断，实施新的战略就是一种实验。随着实验的逐步显现，就能够了解什么可行，什么不可行，并据此对战略做出相应的调整。?
用李善友教授的话来说，互联网时代底层代码存在不确定性，互联网时代就是破坏性创新，市场是不可知的，从问题到解决方案这两个观点假设，都是自以为知道而已，两个不确定性X团队的不确定性=不确定性的立方。?
从原来的商业计划书，到最后做出与商业计划书不一样的产品是普遍性的。?
比如阿里花了2000万美金，啥也没做出来，直到2003年SARS火了，顺势淘宝。?
360融资5600万美金，花了4000万美元做奇虎，啥也没做出来，为了对付雅虎助手，杀流氓软件，一不小心成功做出了360。?
腾讯从寻软件、ICQ、QICQ、顺势做出了QQ、微信这样的产品。?
李善友教师介绍了MVP工具（最小化可行性产品）小步快跑，快速迭代。??
对产业结构及趋势和竞争对手的洞察，对自己能力和资源的了解，有“战略眼光”都意味着比一个轻率的自己更加“不短视”。
我们的思维总是倾向于逃避质疑并放弃早期判断带来痛苦，而且我们还往往意识不到这种逃避。
战略核心要素：分析形势，选择整体性的指导方针，设计连贯的行动方案——构成一个战略的基本骨架。
整体性的指导方针落实到连贯协调的行动中，行动方案有所侧重，有一些关键的着力点。??
先分析问题，再解决问题：制定战略时，只要认识到这一过程的可行性和必要性就足够了。
战略还应该体现出克服某些困难的途径，确定这些困难和障碍会让你对现有的战略和可能战略有一个更加清楚的认识，认识到一些因素的变化可能对战略产生的深刻影响。??
也就是把注意力从怎么做转移到为什么怎么做，从选定的指导方针转移到这些抉择旨在解决问题上。??
创造性毁灭：创造性制定新的，质量更高的备选方案，要先“摧毁”现有的备选方案，使其特点和内在矛盾全部暴露出来。
摧毁自己的想法是一件很困难的，很痛苦的事，因为要把自己的想法“撕碎”需要极大的勇气和毅力。??
这就好比现在年轻人在更好的利用社会工具，不受传统模式限制的方法扩展他们能力，不是他们比我们懂得更多有用的事情，还是因为他们不像我们懂得那么多无用的事情，不用摧毁那些记忆。??
在实践中检验判断：记录自己的判断，分析哪些问题是关键的，哪些不是。然后在此基础上决定要采取什么行动方案，尤其对形势的分析，你更有可能发现自己的想法与他人评估的差异之处，更有可能获得成功。?
拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中在真正需要关心的事情上面。
必须培养自我怀疑能力，要善于对自己判断提出质疑。如果你的推理、判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法经受考验。
制定战略过程必须保持冷静的头脑，并避开判断失误和行为失误。5个大坑是过度的设计、顺境谬论、组织和个人偏好风险的激动、从众心理、内在视角。?
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