关于如何处理好空降兵与老臣子关系，这是改革开放30多年来民营企业发展过程中，所遇到的一个很重要问题，也是家族企业在发展中，必然要处理好的一个职业经理人和老班子交替的问题。而引进职业经理人，和新老交替能否顺利进行，更多的问题出在老板的决策和，职业经理人的处理手法上。笔者根据一些观察和研究，认为要想突破这个瓶颈，一定要处理好以下几个方面问题。 一、让元老们认识变革的重要性。
大部分民营企业，都是依靠老一辈人的摸爬滚打中，几经磨难创出来的江山，他们更多地考虑企业的生存稳定、上下游的跟进，与各方关系的维护，这很切合国人国情，他们不忍放权。但是，信息时代的到来，促使每一个行业，都很快就会更新换代。时代发展这么快，老板及元老们的思维，未必能跟上时代，然而，老板并不想让现有的成果被时代淘汰。企业若要想不被时代和科技所淘汰，就必须重新认识企业、认识环境、认识顾客，转变思维、转变经营模式，变革势在必行，这种重要性，必须反复地让老员工和元老们认知时代和产业竞争的紧迫感。
二、安排好元老们的工作和待遇
选对新人很重要，但这里有一个前提条件，那就是首先需要安排好旧人，只有安排好旧人，才能实现新老的平稳过渡。
任命新人，只是问题的一个方面，如何安排好那些共同创业的“老人们”更加重要。
许多公司在引进职业经理人的时候，往往就是因为“只见新人笑，不见旧人哭”的情形下，造成了新旧的对垒和抗拒的矛盾。聪明的老板，往往在旧人安排上，会考虑到“老人”的感受和需求，比如股份的需求、薪酬待遇的需求、住房的补贴和权力旁落的感受等等。
笔者曾有一个案例，就是我去一家公司做咨询，在咨询过程中，必须为老板引进销售新人。但原来的销售部，都是老板的四个侄子把控，很难引进新人。我出了一招，把他们四个人，都变成经销商。做经销商，他们没有资金，我建议，老板为他们垫付一半资金，他们自己自筹一半资金。这个结果皆大欢喜，他们不但成就了老板引进新人，自己也成了老板，还稳固了这家企业的网络。当然，细节很多，比如我要教导他们，如何做经销商、如何做管理，如何拓展业务、如何管理财务等等。
安排老员工的工作，也要讲究策略，不能把他们一刀切下来。
如何安排？如调整老员工到支持性岗位，不干预市场决策与技术创新，但是待遇不能立即降低。或者送位高权重者出去培训，逼迫其更新以往老旧观念与知识结构，重新审视自己并主动参与公司新老更替工作当中来。
另外，其暂时离开，可以腾出位置安排新人，考核新人，培养新人。老员工回来后，观念的转变与技能的提高会让他们从新认识和正确处理新老更替的问题，起码不会与新人做对，甚至主动承担副职都有可能。
三、新人要学会妥协
在新老交替的时候，出现矛盾很正常。如果出现矛盾，我认为，新人一定要学会妥协，这是因为：一是新人在公司里，还没有建立权威，没有令人服贴的硬件可言；二是新人要改革，没有元老们的支持，你可能很难开展工作，所以，你首先要获得老人们的支持，这一点很重要；三是一种策略。很多老板在工作岗位调配上，为什么布置一老一新正副职位搭配？其实，就是这个道理，因为老员工有其独特的优势：首先，老员工具有丰富的工作经验、掌握和拥有大量的工作资源，熟悉和掌握了丰富的人脉资源、各级工作关系、客户资源等等，对于某些生产企业的老员工，还掌握和拥有了非常精湛的技能和技艺，这些都属于老员工的绝对优势；其次，老员工熟悉公司情况、工作的合作性和协调性强；再次、老员工高度认同公司的企业文化。老员工在公司工作多年，和公司共同成长，对公司的企业文化和价值观有自觉的理解和高度的认同感，能够自觉站在公司的立场考虑问题。
四、新人要想方设法，先建立易见的功绩
很多缺少经验的职业经理人，一走马上任就想改变原有的架构、流程、标准和模式，其实这是急功近利的做法，这样做只会引起企业老人们的反感，不会给企业和自己带来什么好效果。
企业变革中最困难的是什么？是观念，是习惯，是与人有关的利益关系。你若想变革，你就必须让人看到，你的变革确实可行、确实有效，确实给企业带来好处。
中国改革开放之初，首先还是先在深圳做试点，等试点成功后，让全国人民看到了成果，而后才在珠海、汕头、厦门、海南几个地方继续改革。国家如是，企业也是如是。所以，我的建议是，职业经理人不管你要做什么样的改革都要循序渐进，不可冒进！
