【陈向东频道】公司「血流如注」时，是先「止血」还是先「输血」？

文/陈向东（微信公众号：陈向东）

编辑/陈向东频道 Simon

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在我们平时经常看的一些战争题材影视作品中，有一个现象引起了我的注意，那就是战地医院里的通常镜头：一个满身是伤正在流血的士兵被战友抬了进来，护士采取的第一步往往是把伤口压紧或扎紧，然后才通知医生，输血、手术什么的都是下一步的措施。

这让我想起了经营公司时经常会遇到的难题，当公司出现效益下降、利润下滑甚至亏损时，就好像是人在血流如注，这种危机时刻，到底是该先内部整顿、及时止血呢，还是该先外部扩张、快速输血呢？

这两件事对于公司的生死存亡都很关键，按理说都要做好才行。不过，当二者只能取其一时，或者说目前手头的资源只够做一件事时，你会选择哪一条路呢？

我觉得，这得看情况而定。

这个「情况」，主要指公司的规模，或者说公司所处的阶段。

大公司，有大公司的套路。

杰克·韦尔奇在接手通用电气公司时，这个始于爱迪生的公司，已经危机重重，正在走下坡路。面对这种境况，韦尔奇首先做了两件事，一是大幅裁员，二是砍掉了亏钱的业务。一番折腾后，他把通用电气变成了商界巨无霸，至今基业长青。

无独有偶，跟通用电气差不多的还是IBM，临危受命的郭士纳也不是省油的灯，他的做法跟韦尔奇类似，也采用了裁员和抛弃亏损业务的做法。第二年就初见成效，带领IBM扭亏为盈。

看来，大公司的套路，是战地医院护士的套路，先「止血」，然后再考虑自己造血或者外界输血。

小公司，有小公司的打法。

朋友A君在一年前开始创业，公司人并不多，但尝试的项目着实不少。他从来不开除员工，也不砍掉不赚钱的业务，只是把员工的收入跟业务盈利进行了高度捆绑，并允许员工自己申请调换岗位。

一年下来，那些业务能力不强的人，每月只能领到不足千元的基本工资，基本上都主动走人了。那些不赚钱的业务，因为没人做也就自动关闭了。目前公司的基本面还是不错的，保留下来的基本上都是业务骨干和盈利项目。

在公司最艰难的时期，曾有人献策，让A君学习韦尔奇和郭士纳，对公司进行整体改革，但未被采纳。用A君话说就是，商机其实就掩藏在初期的混乱里，创业公司需要不断试错，小步快跑，公司还没有大到需要整顿的程度。

可见，小公司的打法，是另辟蹊径，优先「输血」，然后在治疗过程中自然止血。

以上两种做法，都是有道理的。

大公司有大公司的特点，诸如成立时间长，在职员工多，经营范围广等等。大的好处就是自我造血能力强，只要能及时止血，一时半会不输血也没有生命危险。大的坏处就是容易机构臃肿，人浮于事，高层决策难以统一落实。所以，对大公司而言，「止血」比「输血」更重要，内部整顿要比外部扩张更重要。

所谓减员增效，大公司只需减员，就能立即增效。所谓开源节流，大公司只需节流，就相当于开源。

小公司则有不同于大公司的新特点，诸如在职员工比较年轻，业务模式尚未定型，制度建设还不完善等等。小的好处就是灵活机动，能随时拐弯掉头，只要动作快，不至于一头撞到墙上。小的坏处就是抵抗能力差，自身血少，稍不留神就有性命之忧。所以，对小公司来说，「输血」比「止血」更紧急，外部扩张要优于内部整顿。

在近几年的创业大潮中，成立了数以万计的创业公司，也倒下了一批又一批，其中有不少就是被自己「整死」的。在本该外出寻找输血机会的时候，却忙着整顿公司内部搞止血，结果错过风口，自身造血能力又跟不上，于是失血过多而倒。

话说回来，「止血」和「输血」都很关键，最好是能两者兼顾，一般来说，只要条件允许，是需要同时进行的，只是重心的落脚点得有所区别罢了。

出问题的大公司，在内部整顿的同时，也要外部扩张，但工作重心应该放在内部整顿上。求发展的小公司，在外部扩张的同时，也要内部整顿，但工作重心应该是对外。

在什么山头唱什么歌，这可是关乎身家性命的大事，务必慎重，万万不可选错路。

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