1.生产计划
1.1与经营计划相关
通常,所谓生产计划一词往往被狭义地理解为制造部门内部活动的计划,实际上,它还应包括为上述生产活动提供基础和将经营计划具体实施的内容。换句话说,生产计划是为了确定工厂生产方向和体制所需制定的计划。
这种计划与销售、技术、财务等计划密切相关,同时,将它们适当地进行综合,就可以成为整个经营计划,所以说,生产计划是经营计划的一个环节。过去也存在着这样一种倾向,即把上述这些计划都作为生产计划以前的问题,同狭义的生产计划分别进行考虑,而实际上,如果不把两者密切地结合起来进行考虑,那就不能有效地组织生产活动。
1.2生产计划的内容
生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。
品种―质量
成本―价格
交货期-数量
上述三个条件的特性是按既定目标产生的。因此,为了保证三个条件,作为具体的投入则包含人(man)、机器(machine)和材料(material)这三个生产要素。同时,为了有效地组织生产活动,使这三个要素能很好的组织与综合,还必须对经营管理(management)与作业方法(method),即简称2M进行研究。
1.3生产计划的分类
1.3.1按时间分类
按时间可分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划,周计划和日计划。
年度计划,是对未来一年的工作所做的计划,其中所涉及的有:产值(产量)、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。
月(季)度计划,是对每月(季)度的工作所做的计划,比年度计划更为具体,主要包括具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。
周计划,更为细致的计划,主要明确生产进度,以及必要的人员、材料配备。
日计划,根据月计划和周计划而制定出生产的日计划,主要明确各车间、各班组(工序)的日生产任务,明确每个员工的当日工作量,一般在每日上班前,或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。
1.3.2按部门分类
按部门可分为生产部计划、车间计划、班组计划。
生产部计划,是由生产所制定的整个生产系统的总体计划,它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础,是指导生产的纲领性文件。
车间计划,是各车间在生产部总体工作计划的基础上,根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致,完成时间更为确切。计划制定时,在人员、设备、物料的配合方面,要留有余地,以备新增生产任务的落实。
班组计划,比车间计划更具体,将计划落实到个人,明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配,其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确,应保持其严肃性,没有大的变化,一般不作改动。
1.3.3按内容分类
按内容可分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。
生产进度计划,是生产部所制定的重点计划之一,它大多以表格形式,详尽说明各订单的排程情况、各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次,于上月末下发,必要时(如插单、订单改期等)进行统一的修改。 设备计划,根据需要而制定,主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间以及性能要求等。
人员计划,根据生产需要而制定,主要包括:所需人员的部门、数量、要求、到位时间等。
表1 由于接受订货方式所引起的差异
预估生产 | 接受订货生产 |
①交货期为0或接近于0,因此,要在订货合同签订之前生产,就得需要进行预测。预测多少会有误差。 ②规格自定。其中有害有利,如不符合市场需求,就成为滞留商品。 ③由于预测有误差,或造成库存积压,或与此相反。 ④由于供不应求而造成缺货损失的问题。 | ①先接受订货后生产。因规定了交货期,故存在有订货量与生产能力差距问题。另外,还会引起进度快慢的不平衡问题,因此,要调整负荷进度与交货期。 ②由顾客提出规格 ③或者与以前规格不一样。 ④接受订货量与机械种类的变化大。 ⑤接受订货条件有变动。 ⑥因交货期有限制,故必须事先筹备物资或生产零件,因而要推行标准化。 |
表2 由于连续性所引起的差异
连续生产 | 单件生产 |
①在产品生命周期的末期,进行需要预测变得很重要。在该阶段担心的是由缺货损失变为过俏商品损失,即滞销问题。 ②还需要特别注意竞争商品的出现。 | ①通常,与连续生产相比,生产周期都短。 ②虽然产品是单件的,但要使零件生产具有连续性,就应对零件实行标准化。 |
表3 由于数量引起的差异
成批生产 | 小量生产 |
①专业化程度高,重复性大 ②有必要机械化、自动化 ③可实现流水作业,有节奏的生产 | ①由于安排引起时间损失多,因此,要研究如何集中生产,因而就产生了制造数量分析、经济批量研究和标准化等问题。 |
如对上述订货方式、连续性问题、数量问题的相互关系进行一般性研究,就可按照表4所示:
表4 各生产形态的相互关系
所谓生产过程组织,是指从投入原材料一直到生产出产品为止,使全部工序能连贯地进行生产而制定的计划。现在通行的方法是,如前所讲的那样,从单件生产开始,逐步向成批生产、流水作业和扩大产量的方向发展。但是,无论在哪种情况下,其基本内容则完全不变。即在研究如何不浪费人力与设备潜力的情况下,使材料不停地运转。
如果生产过程组织得较好,那么关键工序就是成品装配,以它为主流,以各组件或零件的生产为支流,使之能定时地汇总在一起完成理想的组装。为此,最理想的就是以生产零件为单位,组成一条流水线,同时希望各个工序的作业时间都一样。不过,实际随着产量的减少,将遇到技术性困难,因此,可以把作业时间按流水时间的整数倍,做出大致平衡的流水线。其缺点是造成工序间的运转复杂化和有时会做出两种以上的不同质量的产品。
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