作者：布莱恩贝克尔（Brian E. Becker），马克休斯里德（Mark A. Huselid），理查德贝蒂 （Richard W. Beatty）
不是人才争夺战，而是人才经营战
在组织战略的执行过程中，人才管理策略扮演着重要角色。但以我们的经验来看，很多企业没有真正意义上的人才管理策略。他们有关于人才发展的方案，也有诸如“员工是最重要的资产”这样宽泛的表述，还可能会实施一些投资于员工的项目。然而，在这些实践中缺失了被我们称为“人才管理差异化”（workforce differentiation）的内容，而恰恰这一点可以使人才策略对战略执行产生显著影响。坦率地说，传统人才管理实践的关键缺陷在于，它们都是从人入手，而不是从战略入手。
本书把战略放在第一位。人才策略是用来驱动战略执行的。以战略为先，意味着承认不同职位对战略执行的贡献差别很大，相应地，员工也必须实行差异化的管理。“差异化”是成功的人才管理策略的特征之一，而且是最重要的特征。它要求你必须清楚：资源将投向何处、哪些职位是重点、谁将对人才管理的成功负责、如何评估人才策略的成效。这意味着制定和执行人才管理策略，既是人力资源决策，同时也是一个经营决策。因此，本书内容对HR和直线经理同等重要。
本书提供了设计人才管理差异化策略的方法，它建立在坚实的研究基础上，切实可行，而且有效。作为学者，我们长期关注HR 职能、人才管理问题与企业绩效的关系，我们的研究成果发表在顶级学术期刊上，并且持续位居管理学领域被引用次数最多的文章之列。同时，在管理咨询和经理人教学实践中，我们也对书中的观点进行了验证和改进。简而言之，本书提供的方法，已经经过充分的检验。
二十多年来，我们一直在努力改变人们对HR 职能和人才管理的看法。我们坚信，HR 职能和人才管理实践能够为组织发展做出更大的贡献。HR 职能不应该仅仅是成本中心，也不应该仅仅是一些专业技术的堆砌。
当我们提到“HR 转型”时，我们所指的绝不仅仅是HR 职能要扮演一种新角色，而是要以更宽广的视角来看待人力资源管理。HR 部门在处理事务性工作、维护企业政策、管理员工关系等传统角色方面将继续发挥作用，项目管理技能也要继续发扬光大。然而，我们坚持认为，HR转型只意味着一件事情：HR 与直线经理要全力协作，共同制定和执行人才策略，以促进组织战略的实施。衡量人力资源管理成功与否的最重要指标，就是人才策略是否成功推动了战略的执行。
很多专家将“战略、人力资源、人才”等词语“集合”在一起，似乎这样就能让传统的人力资源实践具有了战略的光泽。这让我们不禁想起“炼金术”。我们提供的方法与此有着本质差异。我们要求你重新思考HR 职能与人才在你的组织中的价值定位。因此，这种思维方式的转变不应只限于HR，也应该包括直线经理。人才策略要成功，就必须让HR 和直线经理一起参与、并共同担责。
我们有关差异化的人才管理的观点打破了传统观念。人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。这不是一场“人才争夺战”，而是一场“人才经营战”。要想赢得竞争优势、取得战略成功，你就要为客户提供一些与众不同的东西。无论差异化战略的基础是什么，它必定需要对应的差异化的人才管理策略来匹配。
我们一直致力于研究“为了建立竞争优势，企业应如何管理其HR 职能及其人才”这一主题，本书是我们撰写的关于此主题的第三本书，延续了前两本书的主题。第一本书是《HR 计分卡》（The HR Scorecard），其中我们建立了关于HR 职能战略贡献的研究基础：首先，我们证实了HR 职能与人才对企业业绩的贡献绝不仅仅来自对费用的控制，而是能对其产生相当积极的影响；然后，基于罗伯特· 卡普兰（Robert Kaplan）和大卫· 诺顿（David Norton）的平衡计分卡框架，我们设计了一种方法实现对这种影响的管理和评估。第二本书是《员工计分卡》（The Workforce Scorecard），我们把研究的范围从HR 扩展到直线经理，强调直线经理和HR 对于成功的员工管理（更进一步说，也就是成功的战略执行）所承担的共同责任。它虽然是第一本书中“计分卡”概念的延伸，但我们重点提出了“人才管理差异化”、“A 类职位”与“A 级员工”这些概念。
本书的重点则在于更清晰地阐述如何制定并实施有效的人才管理策略，以驱动组织战略的执行，并充分体现人才管理的战略贡献。本书还提供了针对人才管理策略有效性的评估机制，这是人才管理策略成功执行的最后一步。近年来，关于如何从财务角度评估HR 职能和人才的贡献这一方面受到过度重视，而人才管理策略本身是否有效却被大大忽略了。对人才管理工作的效能进行评估，不能忽略对人才管理策略的质量评估。
从战略角度定义人才，并进行差异化管理
以战略能力为起点
人才差异化策略代表着一种独特的人才管理方法。设计战略时，需要对关键因素和非关键因素进行区分。因此，制定人才策略的第一步，就是要确定哪些人才做出了战略性的贡献。所有的职位都有价值，但不是所有的职位都具有战略价值。实现这种区分，需要从战略能力入手，进行自上而下的分析。战略能力是指影响战略执行的关键业务流程，这些流程也是公司竞争优势的来源。这与战略管理大师迈克尔·波特的观点颇为相似，他认为：有效的经营战略，是指“执行与竞争对手不同的活动，或者以不同的方式执行相似的活动”。那些决定关键活动成败的人才，就是关键人才。
迈克尔·波特同时指出，与关注成本领先、差异化、聚焦等一般性战略相比，对战略性活动的关注能够为战略性思考带来“更高层次上的独特性”。执行这些一般性战略的方法不止一种，这些方法之间的差别会不断增加公司的独特性。按照波特的定义，“竞争战略，是指精心选择一系列不同的活动，以创造独特的价值组合。”
这些“一系列的活动”与我们所说的“战略能力”极为相似。战略能力对人才策略的制定有两个方面的意义。第一，人才策略应当与战略能力对人才的需求直接相联系。第二，与竞争对手相比，这些战略能力是独特的、差异化的，人才策略也应当相应地实行差异化。战略能力是确定人才管理的战略重点的基础。只有聚焦于战略能力，人才策略才能具备战略性高度。
是否采取差异化策略已经不是问题，问题是采取何种程度的差异化。尤其是，人才策略的差异化程度与组织内关键职位的数量有关。在某些情况下，只有一项战略能力，在这之中也只有一个关键职位；在另外一些情况下，或许有多项战略能力，每项能力又涉及多个职位。要想确定人才策略的差异化程度，首先要界定你的战略能力。
战略性职位对人才管理策略的影响
识别战略性职位，首先要阐明企业战略（我们将如何参与竞争）以及相应的战略能力（为了在竞争中获胜，我们必须在哪些方面做得格外出色）。一旦明确了这两个因素，就能识别出战略性职位了。然后，就可以着手改善这些战略性职位上的员工绩效了。也就是说，识别战略性职位（即A 类职位）的目的就是：将A 级员工配置在A 类职位上，为A 类客户服务，最终是增强企业的竞争优势、为企业创造更多的价值。
差异化的人才管理策略中的职位价值评价方法要求从战略出发评价职位价值，在此基础上，将人才管理的焦点与投资向价值高的职位倾斜。
从战略能力到战略性职位
在大多数企业中，员工是最昂贵但又是管理最薄弱的资产。在全球化竞争时代，为了员工和公司的共同利益，企业需要采取全新的方式来管理人才。我们相信，采取更加差异化的人才管理策略是大势所趋，企业将越来越注重公平，而非平等。
企业应当摒弃传统采取一种新模式。在这种模式中，职位价值由实现战略成功所需的战略能力所决定；然后，企业需要将投资向战略性职位倾斜，确保把A 级员工放在A 类职位上，为A 类客户服务。同时，他们也必须有效地管理B 类和C 类工作职位，尽快淘汰A 类职位上的C 级员工（代之以A 级员工），并确保A 类职位上的B 级员工能够尽快改善自己的绩效。同样，B 类职位上的A 级员工要尽快安排到A 类职位上，以充分利用他们的技能。这一过程就是人才管理差异化，在表3-1 中，我们简要地描述了这一过程的关键要素和程序。
在提供单一产品或服务的企业或部门中，确定战略性职位通常很直接，因为直接影响财务目标的职位很少，对于管理者来说是显而易见的（只要他们能开始寻找）。但是当一个职位（不论它是不是战略性的）影响多项战略能力时，情况就会变得复杂起来。
无论情况有多复杂，我们都建议管理者多花一些时间，彻底想清楚哪些是对战略成功最为重要的战略能力和战略性职位。管理者们有时会迫于某种压力而跳过这一步骤，直接将一些似乎是显而易见的职位指定为战略性职位。这种做法从长期来看是短视行为，因为他们往往会漏掉一些真正有战略价值的职位。他们可能会过于关注高级管理职位，而忽视了那些层级较低但与客户直接打交道的职位。我们建议管理者严格遵循表3-1 中所述的流程，以确保识别出业务中真正的战略性职位。
确定了战略性职位之后，下一步就是以清晰的行为式的表述方式，详细说明这些职位上的“A”级绩效所应包含的产出和关键行为。在A 类职位上，A 级员工和C 级员工的绩效差值可能是20 倍，甚至更大。因此，关注A 类职位面临的阻碍以及可以采取的改善措施应当是重中之重，因为对企业来说，此处的改善需求迫切，且回报丰厚。
ABC 类职位：人才管理的差异化基础
若要实施差异化的人才管理策略，企业就必须清楚哪些职位是战略性的，哪些不是。第一步就是了解每个职位对业务成功的影响力。职位的影响力取决于很多因素，其中最为重要的是它的战略影响力和绩效变动性。我们将这两点视为提升人才管理策略有效性的主要杠杆因子，其中，对绩效变动性的管理是常被忽视的“差异化”因子，具有提升企业绩效的潜力，前文已做过深度分析。
A 类职位的主要特征
如上文所述，两大因素对识别A 类职位至关重要。第一，该工作必须有战略影响力，即对某项战略能力有直接影响。第二，这些职位上的员工绩效变动性必须非常高。对A 类职位的确定，部分基于分析，部分则来自经验判断。除了上述主要特征——影响战略能力，且这些职位上的员工绩效差别很大，A 类职位还有以下几个次要特征：
●如果把顶级人才配置在A 类职位上，达成战略目标的可能性会大大增加。
● 人才难求：很难吸引和留住顶级人才。
● 职位创造财富（通过显著地增加收入或降低成本）。
● 员工犯错可能会付出代价，但是错过增加收入的机会将给企业造成更大的潜在损失。
● 选错人的代价很高，浪费了培训投资，更重要的是机会成本。
● 业绩不佳能够很快被看到。
● 战略性的职位，对企业增加收入或者降低成本具有重大影响（可能是未来的收入或成本）。
● 对企业的客户具有重大的战略性影响。
● 不同员工的绩效表现差别很大。
● 占企业全部职位的比重通常少于15%。
● 不是由其在企业管理层级中的地位决定的。
B 类职位的主要特征
A 类职位影响战略目标达成，B 类职位通常支持A 类职位的绩效。即使B 类职位上的员工创造了最佳业绩，也只能对企业绩效产生有限的积极影响。另外，有些B 类职位是以其能够破坏的，而非能够创造的价值定义的。换句话说，这些B 类职位的绩效未必会助你成功，你却可能因它而失败。
例如，制药厂的质量检验员。这毫无疑问是一个重要的角色。如果药品出现导致召回的质量缺陷，可能会给企业造成数十亿美元的损失。对于质量检验员来说，其工作表现从良好提升为优秀，对降低产品召回的几率帮助不大。但如果让其工作表现降低到不合格，就可能造成极大的损失。
除了上面指出的主要特征之外，B 类职位也表现出许多次要特征。没有任何B 类职位可能具有全部这些特征，通常它们只符合其中的几条描述：
● 支持A 类职位。
● 员工不胜任时可能会造成巨大损失。
● 如果选错了人，比较容易补救。
● 员工业绩不理想时，可能会被看到。
● 遵守明确的工作流程和标准。
● 职位级别是决定薪酬的最重要因素。
● 绩效达到良好以后，更优秀的表现对公司价值创造不大。
● 绩效变动可能是巨大的，但超出基本要求的绩效表现价值不大。
● 大多数职位都是B 类职位。
C 类职位的主要特征
企业的成功既取决于战略成功，也取决于卓越运营。很多C 类职位尽管对战略成功作用很小，却对卓越运营至关重要。公司可能不愿意给这类职位贴上“C”类的标签，他们有时会把这类职位分为两类：能促进战略成功的职位和对卓越运营有重要影响的职位。无论哪种情况，C 类职位都具有以下主要特征：
● 公司为了正常运行，通常需要这类工作，但是它们具有极小的战略影响。
● 这些职位的绩效变动性较小。
同时，C 类职位具有如下次要特征：
● C 类职位的经济影响不大。
● 员工犯错造成的损失不大。
● 如果选错了人，很容易补救。
● 通常可以容忍业绩不佳。
● 工作需遵循明确的规章制度。
● 薪酬水平由市场价格决定。
联系客服
