个案四十五
毫无问题地，杨慧珊很优秀的。她是某国立大学的企管硕士，毕业成绩名列前茅。能力强、坚毅、有野心，且有很好的人际关系。有些人不喜欢女性主管，但她却为他们所喜爱。
大新公司拥有35,000员工，这家公司在杨慧珊毕业之后便雇用了她，理由有二：?人事不相信她极有前途，?该公司正被控告雇用太少的女性职员。
三个月内，杨慧珊表现出她是极具潜力的人。大新公司不声不响地将她置于升迁的最快路径上，或如公司里所传言的，在皇太子的路径上。在这快捷方式中祇有四位年轻的男士，每人均极具潜力。
在她任职的第三年，杨慧珊被任命主持一个高度机密与技术的政府合约，包括雷射应用。由于此项科技十分尖端，只有少数科学家真正了解其过程，其中半数在大新公司任职，其它的人多在另一家较小但却很具挑战性的公司─齐发公司。
三个月后，老板很惊讶的收到这个项目中七位科学家的辞职书。如果这些人离开，公司不可能完成这个项目。更糟的是，调查结果，这七个人都已应征齐发公司的工作，而该公司正考虑聘用他们。
这位老板约谈了这七位员工，结论是他们很不满意“皇太子妃”的问题。他们真的对杨慧珊毫无抱怨，甚至有一位说：「她是我见过最好的上司」。他们所反对的是杨慧珊的升迁居然比他们快得多，他们不认为他们比不上她。如果公司再玩这种把戏的话，他们将到别家公司去，看看到底谁是赢家。七位中有二人是女性，一人是韩国人。
问题：
（一） 老板先生该怎么办？
（二） 杨慧珊该怎么办？
（三） 对少年群体或女性而言，皇太子妃（或称快捷方式）之制度是否恰当？
（四） 大新公司有十个管理阶级，若每级爬五年，便须五十年才能爬完。大新公司如果不采取快捷方式升迁方式，它该怎么做？
个案四十六
明德公司是由铭传公司设立之新创事业科技公司，主要从事研发半导体制程中的一项突破技术，明德公司是由陈博士主持，陈博士是铭传公司资深研发人员，明德公司之组织型态系以功能式组织为主，研发部李经理向陈博士负责，陈博士向总公司负责。
明德公司设立一年半，依据总公司计画，新科技的研究发展耗时约三年。总公司定期向明德公司要求进度报告，由陈博士总结李经理的进度报告，每季做一次季报。一年半来，经过六次季报，总公司所得的季报资料显示进度进行还不错，进度达到将近50﹪，资金花费也将近预计的50﹪，没有重大的科技困难。
不久前，陈博士得到更好的职位离开明德公司，总公司指派林先生接替陈博士职位，林先生是半导体事业部门之资深研究员。林先生就任后，审核研究发展工作进度，林先生与李经理一起审核工作进度，林先生对于工作完成的定义有不同的意见，同时对于待解决的科技瓶颈也持很保守的态度，林先生评核完成后向总公司报告的研发状况是：
A. 实际研发进度只达30﹪。
B. 经费开支已累积到50﹪。
C. 几个瓶颈性问题有待解决，明德公司目前之科技能力不一定足以克服问题。
依据上述回答下列问题：
（一） 明德公司有何管理问题？何以见得？
（二） 如何解决明德公司之问题？
个案四十七
台湾婴堡公司为一专门制造婴儿车外销的工厂。1984年，由先前在贸易公司专门从事婴儿车贸易工作的总经理，在认为该行业前景不错之情况下，召集十多位朋友投资组成。
然投资之第二年即遭逢订单不继之厄运。公司亏损连连，部分股东乃相继退出，仅存现有之三位股东继续奋斗。幸运地，他们终于获取一张大订单使得公司得以转危为安。在日以继夜的努力下，公司的业绩不断的成长，本来租赁一处工厂，在产能不足的情况下，在另租一厂房以消化源源不断的订单。经过了四年的努力，公司经营层有感于管理之不便及公司长远发展之需要，购买现址之土地和厂房，并将两处之工厂全部迁移至此。
当该公司的业绩不断成长以后，他们面临了产销不协调的瓶颈，生产线的产能还有剩下，可是物料的准备却无法依照生产线的生产计划供应，以致时常延误客户的交货日期。该公司在婴儿车界排前五名以内，他们有非常完整的协力厂商，该公司对协力厂商之付款条件为月结三个月，为了奖励协力厂商的配合度，公司很想拟定出协力厂商管理办法，并以较佳之付款条件以奖励配合度优良的厂商。
为了不失去竞争力，在外国客户的压力下也于1992年到大陆去设厂。大陆厂目前生产线有十条，员工约二千人，其规模为台湾厂的五倍。大陆厂的生产效率相当不错，其制造品质亦不亚于台湾厂。管理当局一直在思索是否应关掉台湾厂，把整个生产线全部移至大陆。台湾厂目前除了二条装配线外，其它如业务、产品设计、零件采购亦皆在台湾为之。大陆厂的角色着重于制造生产。
该公司总经理日前找上你，并提供了一份公司的组织（如下图）给你，并解释因为素来业务领导生产的关系，主排程一直为总经理负责，然因工作繁忙却也无法去掌握生产线及物料的进度，目前的生管也仅追外包的物料而已，生产控制一直不太上轨道。现在他请你帮他解决下列事项：
（一） 公司的组织是否有问题？应如何调整才能作好产销管制？
（二） 请你拟定一份协力厂商的管理办法，以提高协力厂商的配合度。
（三） 公司的利润微薄，你是否有办法增加该公司的营业外收入？其方法为合？
（四） 你认为是否关掉台湾厂？其理由为何？如不应关掉台湾厂，大陆厂与台湾厂的角色该如何定位？
个案四十八
在一九八六年的一月二十八日，世界各地对美国挑战者号（Challenger）航天飞机的爆炸失事同感震惊，七位航天员在电视直播画面上葬身火球中，各国过去对太空总署（NASA）的科技能力深感钦佩，公认美国是太空科技的领导者，但到底为什么发生了这样严重的失误？
航天飞机发射涉及二套高复杂系统的运作，分别是航天飞机本身和其管理指挥系统、太空总署的航天飞机指挥系统，经常演练，以培养正确处理最后发射准许与否的决策。而实际上，每次太空总署在航天飞机要发射升空前、工程师们往往在最后的一分钟发现工程技术上的问题，而做出无数最后一刻的延后决定。挑战者号航天飞机的升空已经被延后四次，而先前的哥伦比亚号曾被延后达七次之多。在一月二十八日，太空总署却未能在发射前最后一刻阻止挑战者号悲剧性的升空失误。
这是发射失败的主因是由于用来密封固体原料推进器折叠接合部分的O型圈（O-rings）失却功效所致，而O型圈是由于犹他州的摩顿狄欧可（Morton-Thiokol）公司所设计和生产，先前的证据显示O型圈在寒冷气温下，无法密封接口。在华氏五十三度以下，O型圈会变硬，无法压入接合的缝隙。而发射当天清晨的气温可能低到华氏十八度。
挑战者号发射前的最后二十个小时：
一月二十七日（星期一）的下午二时，在太空总署第四度决定延后发射制次日早上的同一时间之后，四位太空总署的发射决策人员和阿拉巴马州汉斯特维尔（Hunstville）的马歇尔太空飞航中心（MarshallSpaceCenter）会面讨论次日的发射决定（航天飞机的发射是在佛罗里达州，而其设计、发展和测试，却是在阿拉巴马州进行）。根据天气预报，隔天天气寒冷而能见度很高，但当夜气温会降至大约华氏十八度。此一决策小组在讨论中曾谈及在发射台凹槽上的结冰，可能会影响主引擎引爆发动时O型圈的功能。
下二时三十分，太空总署要求摩顿狄欧可公司的工程师重新评估气温下降所可能造成的影响。五位资深工程师一致认为寒冷的气温，极可能使O型圈变硬，在引擎热气排放时未能完全密封接口。
在二十七日晚上八时四十五分，太空总署决定召开包括太空总署人员和狄欧可公司的经理与工程师们的电子视讯会议。在会议中狄欧可的工程师展示O型圈受低温侵蚀和气体冲击后，变化状况的试验资料图表。一位资深工程师指出，低温会使橡胶圈变紧变硬，要挤压O型圈进入缝隙，就犹如要拿砖头挤入缝隙一样的困难。工程师们建议气温若低于华氏五十三度，应该取消发射决定。
对此看法，太空总署的科学暨工程部副总裁表示惊讶，他说他一直认为发射推进器的正常作用范围是介于华氏四十度至九十度间，这个时候已经没有时间再去确认哪个数据是对的了。另一位太空总署的官员说：「天啊！你要我们什么时候才能发射升空，延到明年四月吗？」狄欧可的人员看到这样的反应，立即要求暂停视讯会议，而召开自己的内部会议。
在晚上十时三十分，犹他州狄欧可的工程师和经理人员仍在进行讨论，多位资深工程师仍然表示O型圈相当不安全，但慢慢有人已经听不下他们的意见，使得这些工程师觉得无可奈何。
经过激烈讨论之后，狄欧可的高层主管决定作最后结论。有多位经理仍然表示不愿否决工程师们的反对意见。此时，营运部副总裁说了重话：「不要老是用工程师们的角度去看问题，要用管理的角度去思考」。结果，所有管理人员都同意O型圈的设计应该是预留了足够的误差空间。但工程师和技术人员们仍不太认同发射升空的决定。
在晚上十一时正，电子视讯会议重新召开，犹他州的狄欧可公司作出发射升空的建议。太空总署官员要求狄欧可以传真机传送书面建议到甘乃迪太空中心。在建议书中，狄欧可的资深工程师根据下列的理由，表示对发射状况的疑虑：第一，发射台上所凝结的冰层太厚；第二，大西洋的状况极不稳定，派船只出海打捞发射后的推进器将会十分困难。
晚上十一时三十分，太空总署的官员透过电子视讯系统向其最高主管阶层建议如期发射航天飞机。但后来调查人员发现在建议中，并没有提到狄欧可的工程师们对O型圈的疑虑。
二十八日（星期二）上午八时三十分，挑战者号的航天员扣上安全带，准备出发。
上午九时正，在完成最后检查时，没有人对O型圈的安全性表达任何意见。
上午十一时三十八分，挑战者号升空，周边的气温为华氏三十六度，在激活引擎后燃料开始自O型圈的四周漏出。
上午十一时三十九分，挑战者号爆炸，七位航天员在瞬间同时死于错误的发射决策下。
请依据上述个案的内容，你的工作经验及学理依据回答下列二个问题：
（一） 根据个案的描述，太空总署及狄欧可的管理人员显然做出了不符合理性决定（rationaldecision making）要求的非理性决策（non-rational decisionmaking），理性与非理性决策在本质上有什么差异？试说明之。
（二） 试从1.个人（individual）、2.团体（group）及3.组织（organization）的角度说明企业中的管理人员为什么会做出非理性的决策。
个案四十九
假设您被聘为下列个案公司的经营顾问，请依一般问题分析与决策的步骤说明该公司有哪些问题与解决问题方案或策略及其理由。
巨人超级市场公司拥有一系列的连锁店，涵盖了以纽约市为中心，半径100哩内的区域，该公司的总裁对副总裁说：「只要新开张的分店能为公司带来利润，我们在本年度内多开几家分店，且积极地去寻求分店地点的决策是不错的。问题是，我自己也不肯定这些分店确能为公司带来利润。」身为公司创始人的总裁，在超级市场的经营方面，虽已有多年的经验，但面临着此一行业中的那令人困惑的趋势，他也不禁对公司的前途感到忧心忡忡。公司的财务状况虽然相当不错，但利润却已日渐降低。目前公司的净利尚不到销售额的0.75﹪，而产业的标准则介于1﹪到2﹪。总裁已注意各分店过于偏高的成本，而中央幕僚费用日渐增加也令他感到不安。
公司的销售量虽然还在成长中，但高成本与低利润的现象依然存在。公司认为，此乃分店经理经营不善所致。分店经理必须为分店的利润负责，但大多数分店经理的心中却充满着挫折感与不满的情绪，丧失了工作的干劲，因为他们已厌烦于被公司视为一无是处的庸才。
公司共设置了5个幕僚部门（面包烘制、一般营建、法律、运输与仓储、以及财务），主管这5个部门的经理直属于总裁。另外，直接向总裁报告的还有配销副总裁与业务副总裁。
业务副总裁要负责管理公司所有的分店。每家分店都设置分店经理1名，另外设置副经理1名，分店内并设有肉类、青菜、乳制品、杂货以及非食品类等5个部门，分别交由5位部门经理负责管理。配销副总裁要负责所有产品的采购工作，并且要为分店拟定促销计划。5位配销经理，分别专精于肉类、青菜、乳制品、杂货以及非食品类，直接向配销副总裁报告。
配销经理辖有2种性质不同的幕僚人员，他们分别是现场配销指导与配销专员。每位现场配销指导负责2到3家分店中他所专精的那一部门的产品销售工作。现场配销指导可提供一些配销技巧给分店经理，以提高销售额。随着时间的推移，现场配销指导在分店五种不同部门的经营方面也日见活跃，最后他们甚至参与了各分店的人员配置、奖惩与调迁，以及制定薪资等工作。因此，在这种经营作法下，跟着各分店数目的增加，公司也须雇用更多的现场配销指导。
配销专员的办公地点设在总公司内，其工作有三：
1. 负责产品的实际采购工作。
2. 决定产品的采购量。
3. 订定各分店的产品零售价格表。
配销专员负责提高销售量与改善销售毛利（销售收入减掉销售成本后的余额）。公司认为，如此一来，就可使配销专员从事低成本的采购，并能鼓励他们订出具竞争性的零售价格，以提高销售量。因此，各分店若能有效地运用其人员并实施良好的成本控制，则应能获致一个可为公司接受的营业利润（销货毛利减掉营业费用及货品成本的余额）才是。
各项产品间的毛利差异很大。通常毛利最大的产品。其所需人工与售前准备成本也最多。此外，由于一些易腐坏产品经常发现采购过量的现象，以致后来必须舍弃而造成损失。究其因乃是采购者为求提高毛利，常以极低的价格，大量购进易腐坏的青果产品所致。各分店知青果产品乃以统一采购方式，分配给各分店，由于各分店供需量不同，这种方式常造成某些分店青果过剩而必须出清存货销价卖，而使得这些分店几乎无利可图。
副总裁与分店经理们纷纷向总裁抱怨，缺乏训练有素的管理员，每当有新分店要开张时，公司总是为了分店经理这个职位而大伤脑筋，因为在公司现有的人员中，似乎难以找到任何可以担任分店经理的人才。业务副总裁经常面临着外聘人才来担任分店经理的问题。分店常无法如期开张，且新分店也无法如期达到公司原先所预计的销售额。
总裁不希望采用一连串零碎的决策来解决问题，他希望的是能发展出一套能提高公司长短期利润率的经营作法。
个案五十
大元厂副厂长宋长福是一位踏实勤劳，绩效良好之一级主管，虽无显赫之高学历，但极为难得地随着职位日升，他也能接受现代化的管理理念。
炼制工厂陈场长乃追随宋副厂长多年的老部署，虽然在员工心目中他只是一位中等才干，不太能接受新观念的人，但由于负责尽职，因此深得上级长官的信任。他为了报答副厂长之栽培，对各项任务莫不全力以赴。他认为领导部署就像带兵作战一样，号令严明，赏罚分明，在过去十数年，他做得很好，部署也都符合他的多做少说之原则。
然而，近来他感觉员工的意见愈来愈多，要求也得寸进尺，经常发牢骚，把他们的不满都写在脸上。他向宋副厂长提起这件事后，副厂长就拿了一些有关现代管理的书给他看，并安排到企管进修中心去充实管理知识，还要他多与员工接触。受训期满后，陈场长发现他在受训学的满腹管理知识与沟通技巧竟派不上用场，即使勉强用上，也未必收到如书本上所描述的那种效果。举例来说，上完沟通课程第二天早上，他兴致勃勃地召集部门员工向他们宣布：「我的办公室们永远开着，欢迎各位随时找我讨论问题」，然而员工仍视进他办公室为畏途。陈场长下有二个课，分别负责产品及维修。产品课长邱浩，维修课长王和，产品课负责炼制生产，维修课则负责机件仪电之保养维修。产品课长乃国立大学化工系科班出身，由基层干起，工作热忱表现优异，故被提拔为产品课长。维修课长给人之感觉乃口才好、善交际，凭着长袖善舞之本领，虽然他非科班出身，仍凭关系获得陈场长之提拔而当上课长。
此二位课长各有不同的领导风格。平时除了公务上来往外，皆各行其是，故也相安无事。邱课长较重视正式的沟通，常举办座谈会，希望大家把问题摊开，以避免不必要的困扰。然而几次座谈会后，邱课长发现效果并不理想，原因乃员工所提出的问题，大部都是课长权限之外的问题，例如欠员额、加班时数、休假问题。这些问题呈报上去，大多无下文，因此最近几次座谈会大多由他一人唱独角戏。
王课长则对下属采放任之态度，由于他非科班出身，对专业知识了解不深入，故而尽量避免直接和员工接触。平时工作完全交给领班去处理，但为了表示对部属关心，他设了个意见箱，给员工反应表达的机会。平日他全力营造和上级的关系，希望在员工心目中建立一个很吃得开的形象。任何交际场合他一定出席，为员工办庆生会时也一定有办法让上级长官莅临。他认为自己做得很好，部属应十分佩服他，也肯听他的话。他的工作皆是透过领班传达，而自己从来不直接下达，因为他认为任何形式的命令皆会引起人们的不快，他要保持良好的人际关系。
王课长志得意满之际，终于踢到铁板。有一天产品课生产线上出现异状，某精密仪器故障，导致产品难以控制，出现不合格品，要求维修课紧急调派人员解决问题。于是王课长紧急调派一组人抢修，不料其中一位原本该升他为课长的廖领班竟当着员工的面说：「请课长给我们示范一下高超的技术。」他当场愣在那里，心想「我平时对你们付出那么多，没有回报也就罢了，为何当众给我难堪？」
产品课和维修课的工作因有非常高的关联性，二课人员时有摩擦。产品课认为维修课素质差，工作品质低落无效率使生产线无法维持高效率的生产。维修课的人则指责产品课的人平常缺乏良好操作训练，初级保养不彻底，才使设备故障率高。两边课长平日很少往来，甚至相瞧不顺眼，因此这个问题迟迟未能获圆满解决。
在年终一次聚会上，陈场长召集两位课长，希望了解他们在工作上的问题。陈场长温和地说：「二位是本单位的中坚干部，今天请二未来是想了解你们工作上有何问题？」
邱课长首先说：「我认为维修课的修护能力有待提升，效率也不够好，往往耽误生产，造成不良品。」王课长见矛头指向他，于是不高兴地说：「本课人手不足，难免忙不过来，你们操作单位也有问题，刚修好的设备不到两天又弄坏了。」
陈场长此时插嘴道：「二位别争了，以公司目前状况暂时无法增加人手。请王课长回去向员工说明公司之处境，邱课长也请加强工作人员对设备之使用训练。」邱课长见场长这样说，只好转开话题。王课长说：「场长，我希望两课在某些事情上的做法能够统一，甚至配合其它部门的做法，免得员工们互相比较，增加不必要的困扰。」邱课长对这一点倒是颇有同感。于是他响应道：「这点我很同意，但怎么做呢？」两人同望向场长，场长认为这是长久以来的问题，而且两人个性不同，行事作风也因人而异，实在不好解决，于是敷衍地回答：「你们自己研究一下好了。」
邱课长见问题仍不能获得解决，心中嘀咕的道，又是浪费时间，于是提出依各他很在意的问题：「场长，为什么每次座谈会向你提报的问题，都没有下文？」场长面有难色的说：「你们的问题不光只是牵涉本部门，事关全厂，我已向上级反映，上面说很好，希望你们继续提出有关问题。」场长随后又补充的说：「以前我们工作可不是这样子的，那像现在意见那么多，只要你努力工作，公司不会亏待你的。」
邱课长听了加重语气说：「我这全都为了公司好，可不是为自己，问题不答复，叫我怎么向员工交待？」
陈场长也提高声调：「跟你说了！已向上级报告了，你要我怎样？」王课长看气氛不对，赶快出来打圆场：「别为了员工的事，伤了大家和气。那些人总是贪心不足，像我对员工那么好，也不见得有什么回报。」会议就在不愉快的气氛下结束了，就在他两人要步出会议室时只听陈场长仍不悦的大声说：「你们两位听着，只要把我交待下去的任务做好就行了，其它的别替我找麻烦。」走出会议室，只听王课长向邱课长嘀咕的说：「都是你惹场长不高兴。」
讨论问题：
（一） 请建议陈场长应怎么做，才能和部属建立良好的沟通关系？
（二） 你觉得邱王两课长的管理方式各有何优劣，应如何改进？
（三） 应如何做才可减少两课之间的摩擦？
（四） 请问，为什么主管对员工付出那么多，却常得不到回报？应如何改善？
个案五十一
“纵横天下”是一份全国性的政治与经济议题的杂志，新上任的社长是余又任。
又任在另一家较大的报社干过十五年，已升为资深编辑。由于他认为他已不太可能有进一步发展，于是跳槽到“纵横天下”担任社长，可以总揽杂志社的一切营运活动。又任的老板是钱星祺，旗下拥有两家区域性的报纸。
又任在接下这分差事时，就已知道“纵横天下”社内有严重的问题。事实上，若不是钱老板与他签下五年的合同，并同意他放手从事一切的改变，他还不会轻易的淌这趟混水。
又任最关心的是“纵横天下”的财务情形，其获利率祇达业界平均水平的一半。并且已经连续三年无任何起色，尽管发行量成长令人敬佩的6﹪，但是费用却每年相对的增加10﹪。又任一开始的想法是认为“纵横天下”用人过多，若能整编其中的四个编辑部门（全国新闻、地方新闻、金融新闻、国际新闻）及三个营业部门（发行部、分类部、广告部），或许能显著的减低人事费用。但是又任同时也非常关切杂志社的工作文化。原来的社长连镇东先生是个大好人，宁愿维持现状也不肯得罪人。他惧怕对立，任何可能得罪人的个人决定，他都尽可能避免。例如，从去年的考绩档案中，又任发现连先生所做的绩效评估，字句找不到任何负面的评价。但是上任两个月后，又任知道至少有两个部门的主管不称职，而且整个幕僚群似乎无精打采，并且不具专业精神。又任知道这些人并不是没有能力，而是报社的文化鼓励大家耽于现状，不要出风头。又任决定不让这种情况继续下去。
待答问题：
（一） 如果你是余又任，要如何推动该公司组织文化的变革，应采取甚么步骤？
（二） 你认为在革新的过程中，余又任会遇到那些阻力？为甚么？
（三） 你如何进一步评估你的组织变革计划成效？
个案五十二
李四从高中毕业后即进入南海公司，凭着认真向上学习及精湛的操作技术，担任总领班的职务，真教同梯次的同事羡慕。李四目前在蒸馏工场任职总领班，班员连他共有九位，李四做事总是以身作则，率先士卒完成上级的交待，对部属也能经常争取福利及保持良好人际关系，平常他们也经常号称「九条好汉在一班」。
有一天刚好轮上夜班（下午四时到晚上十二时），李四上班后首先与前一班班长完成交接班工作，并清查本班同仁均到齐后，开始分配工作。工作交待清楚后，李四即到现场作例行性的巡视，并调整各项机械操作，然后回到休息室。此时大伙而正在等他准备吃饭，桌上还有一大碗香喷喷的香菇鸡汤，汤是由李四家里带来的，李四的想法是带部属必先带心，轮夜班时工作量总是较少也较无聊，所以准备一大碗热汤集合大家一块吃饭，也来听取部属在闲谈中对操作或管理的意见或是藉此转达上级的交待工作。
正在吃饭时一位同仁指着晚报破口大骂「他妈的！南海又在做冤大头了！」原来是报载后劲地区盆栽索赔案已核定，共贰仟多万元，晚报的标题是「南海苦哈哈，盆户笑嘻嘻」这位同仁接着气愤的说「我们南海赚进大量盈余，却像一只代宰的肥羊，又要缴回国库，又要协助地方建设环保措施还像善财童子一天到晚在发红包（污染赔偿），为什么不拿一些钱回馈给员工呢？员工一天到晚都在工厂内承受严重的污染，公司只会睦邻不会敦亲，怪不得员工士气低落、迟到、早退、工作效率降低」。李四听了部属的埋怨后，心理面在想，自从最近二、三年的环保运动及工会力量的抬头，南海公司的管理方式也改变了很多，尤其对于员工部分平均在待遇方面每人均增加了一万元左右，同时也采取自主性的管理以签到代替打卡制度，另外员工的意见沟通、福利措施及主管对部属的尊重与关怀均有很大的改善，甚至有点过度纵容，已经造成管理上的困扰，主管都没有人愿意干了，为什么员工还是不满足呢？李四在思考时忽然发现刚从另一单位调来的王五不在当场，于是他询问另一位部属麻六，麻六告诉李四说王五在现场工作还未收工。此时李四觉得不对劲，昨天王五也是上班没多久工作做完了就离开工场，下班前再回来。他也给王五说明上班的秩序与规定，但今天又不见了。李四吃过饭后就先到工场各处气喘如牛的爬上爬下找寻王五，确定不在现场后，李四就很注意王五回来工场的时间，直到约九点王五才回到工场，李四一见面就问他「你到那儿去了？为什么没在现场？」李四的口气带着质询的味道，而王五刚从外面回来被莫名其妙的这一句话也惹火了他，王五本身个性就像他的名字一样，是一个比较有江湖气味的人，而在他以前的单位，他经常自己的工作做完以后就离开工场，班长好象也没有什么意见，所以听到李四以质询的口气问他时，他就心里不痛快，两人便在言辞之间发生冲突，后虽经他人劝开，王五就搁下一句话给李四：「咱们走着瞧」。
隔了几天，李四愈想愈不对劲，他在想怎么处理这个问题，往上呈报课长吗？又怕底下人说闲话变成课长的眼线，虽然课长待人处世以及对部属很合情合理。想了半天只好透过其它的班长规劝这位王五的粗鲁行为，谁知王五由其它班长告知时，更是怒火冲天，认为芝麻小事，于是一个夜晚王五就打电话道李四家里，两人在电话里又吵起来了，王五就以江湖口气恐吓李四「找人要他好看」李四及其太太对这突然的威胁就造成全家心神不宁，处于恐惧害怕中，李四的太太更是惶恐不已，希望李四告知长官，但李四认为「佛争一柱香，人争一口气」今日他能干上总领班不是随便被人吓住的，于是他除了要他家人注意周遭陌生人外，心里已打算私下摆平「一人做事一人当」。李四就跑到夜市场买了一把开山刀，趁着上班的时候先行带进工场，然后利用王五上班踏进休息室的时候一声令下将休息室的进出口关掉，顺手拿起开山刀往王五的脖子上架住，质问他要如何解决，在争执中王五的脖子被割伤了，随着同仁即将其劝开。在双方对峙中，课长正从外面巡视工场回来，听到休息室有争执的声音随即下来并叫同仁打开休息室的大门，发现王五与李四像两只斗鸡，虎视眈眈，王五摆出一付不是你死就是我活的架势，而李四执开山刀铁青着脸也是一付拼命的姿态。请问：
（一） 本案问题的症结在哪里？
（二） 总领班李四对王五的处理方式是否合理？为什么？
（三） 若您身为本案的课长应如何解决此冲突？
个案五十三
一九八四年，IBM公司(International Business Machinescorporation)自一九六三年以来，首次买下了一整间公司，以十二亿五千万美元的价格，IBM取得了加州圣克莱儿(SantaClara)的洛姆(Rolm)公司，IBM为了洛姆的技术而买下它：高竞争性电信网络的隐密式分支交换。IBM需要这项技术以在电信通讯工业与美国电话电报(AT&T)公司一较长短。
然而，IBM不只获得了技术，它也获得了一个独特的文化。IBM的公司文化是传统性的。举例来说，男性职员遵守一个不成文的服装规定，穿著白衬衫，这个传统始于一九一四年，就和关于喝酒的非正式政策一样。华特生(TomWaston)，IBM公司的创办人曾说：「没有人可以在去吃午餐之后，却带着一身酒气回来。」
IBM文化的另一个方面是阶级制度的讲求。每个经理都有个名衔，新进职员很快就知道构通的适当语气和方向。从他们工作的第一天起，他们就被知会关议定书和命令链的事。
洛姆公司却相当不同，在八0年代中期，它是硅谷公司(Silicon Valleycompanies)的化身。它的公司文化，至少不像IBM公司那样。洛姆公司维持一个非常放松的、舒适的气氛。职员们在工作时，可以穿著午仔裤或短裤，这间公司没有打卡钟，且允许所有员工弹性的时间表，一个秘书早上九点才上班，一个工程师午餐休息两个小时去打网球，这些情形都很普遍。洛姆公司并不视喝酒为坏事：公司的会议室通常是星期五下午酒会的场所 这是洛姆公司非常引以为傲的事。与这个气氛一致的是各个阶级之间的连络都是非正式的，正式的程序较不能被注意。
很明显地，IBM在纽约阿蒙克(Armonk)的总部，与位于加州圣克莱儿的洛姆公司相距甚远。虽然文化不同，IBM仍然想要从各种已形成的文化竞争中，撷取长处。因此，IBM声明将对洛姆公司采放任方法。造成洛姆公司成为完全自主的分公司，继续由现任总裁也是共同创建人的奥斯曼(M.KennethOshman)指挥公司。IBM也没有改变洛姆公司的管理阶级，但IBM确实改变了洛姆公司慷慨的利益分享计画。在转手给IBM之前，洛姆的员工全部都可参与利益分享，即使只上任短短数月，不过在合并之后，仅有顶尖的12%的职员可以与红利的分享。
IBM也整合了两间的销售部门。某一个洛姆公司较弱部分正是IBM较擅长的部分：销售给大客户。IBM要求在重要的销售发表会，必须有一个资深的IBM销售员和一个洛姆公司的销售员一起，许多洛姆公司的职员都害怕IBM终于会开始除洛姆公司的销售员和出售整个部门。
IBM也提供一些指引和劝告给洛姆公司的工程师和全体生产员工，派遣技术专家小组到洛姆公司去，公司文化的交流常使二个团体一起工作变得困难。你可能看到IBM穿著白衬衫、西装和打领带的生产和工程专家，与一群洛姆公司穿著午仔裤的工程师商谈。显然地，愈来愈多的IBM职员，穿著白衬衫出现在洛姆公司的设施里。
然而，IBM小心地维持洛姆产品和公司的原来面目，洛姆公司意义仍然是显著的，并且企图维持职员对洛姆公司较有认同感而非IBM。洛姆永远指的是洛姆公司而非IBM部门。
问题：
一、 购并的两家该公司员工面临如何的压力？以及该如何管理压力？
二、 您对IBM及Rolm两家该公司利润分享计画的看法。
三、 以公司文化的观点来评论此一购并案例。
四、 购并策略执行应该有那些方面的考量？
个案五十四
近年来国内的流通业急速发展，大型量贩店如何雨后春笋般出现，提供低价与完整的民生用品采购需要。一般量贩店实际上是以家庭及个人顾客居多，顾客对于商店之忠诚度低，商品品牌忠诚度亦不高。为了保持竞争力，量贩店的采购单位必须费尽心思搜集新商品与新品牌，卖场之空间舒适与人员服务态度也必须要求。卖场中平均约有二万种不同的商品品项，每日之客人约为4,000至6,000人组(可能为家庭成员一起前来)。在假日时尤其特别拥挤，卖场陈列之补货与服务态度受到极大的挑战。
大买发公司是一家本土的量贩店，目前有四家分店，目前正在快速扩张，预计在三年内成立二十家分店，成为国内营业额第二大的量贩店。商品的来源是由分店决定需求之品项与品牌后，由总公司集中向供货商采购。进货直接由供货商处送到各分店所在地点，由仓管(仓库管理)收货后，依照各部门(如食品与百货)之要求时间将商品由仓库送至卖场，由各部门人员在现场拆箱上架补货，因此在现场常见拖板车与顾客之购物车交错之情景。
在卖场，经常有顾客询问某某商品在何处，或是本店是否贩卖某某商品，但是被询问之各部门员工或是结帐台收银员员对于其它部门之商品并不熟悉，所以答案常不能令顾客满意。此外，对于热门商品的缺货，各部门有不同的看法，仓管部门认为是总公司的采购速度太慢，食品及百货部门则认为仓管的进货与管理效率必须再加强，客户服务部则主张卖场的陈列数量与商品卷标脱落造成帐面上的数量与实际的数量不合，才有缺货的产生。内部的协调会议时，此一问题常造成协调的困扰。
此外，由于商品的瑕疵或是顾客认为不符合需要，退换货也是个问题。退换货是由顾客服务部的接待课来处理。要让顾客觉得服务品质好，退换货的限制要越少。但是退货的后续处理是由各商品部门(百货及食品)来解决，例如通知供货商退货，或是作为瑕疪品打折处理，退货的比率越高，各商品部门的成本将增加，因此部门间的冲突已经是不可避免。
目前每一分店约有350名员工，假日时则借重工读生协助各部门的业务，其分店组织设计如附图。目前对于食品与百货部门的要求，已经接近利润中心的水准，使得这两个部门负担有极大的经营压力。目前的营业时间从上午九点至晚上十点半，全年无休。
问题：
组织部门化或是划分部门时，常见有几种方式：功能别、产品别、顾客别、地理别等四种。
(一) 请说明上述四种划分方法之优劣点为何？
(二) 大买发公司分店内的分工应如何设计？所要解决的问题是什么？
