“多年媳妇熬成婆”这一管理领域的俗语在教育圈貌似不管用。学校教育管理者中大多数都是中层干部，比如：教导主任、德育主任、教科室主任、总务主任、办公室主任等。学校中层干部是不是都能够晋升到校级干部？不一定！毕竟校级干部的数量少于中层干部的数量，这决定了有些中层干部将在中层岗位上干到退休。于是我们会发现很多学校的老主任，在主任的岗位上一直干到退休。还有一些干部会在副校长的岗位上干到退休。其实这些现象也属正常，不管是副校长还是主任对向上做校长的兴趣和动力也不大。教育工作者本身也比较淡泊名利，在什么岗位退休也不太在意。问题是还有一个比较特殊的现象：学校中层提拔为校级干部很难在本校获得提拔，即使是本校提拔也会很快流动到其他学校。这是什么原因呢？概括起来大概有四大原因：一、破解部门局限学校中层管理者大多具有部门局限。这是一种格局意识，因为分管某一个部门的工作难免考虑问题站在自己部门利益的角度思考。分管教学的难免过于关照课程与教学的规范性，分管德育的又注重常规习惯和教育活动的开展。分管学校办公室的行政主要考虑教育公文的撰写。而校级干部需要具有全局视野，行事要大气。于是，要提拔校级先要调离到其他学校管理另一个领域的工作这样是为了训练学校管理全局意识，便于更好胜任校级干部的工作职责。
那为什么不在本校训练这种能力呢？我想这是为了打破管理者的思维惯式。到另一所学校，新的环境，新的情况，荣誉触发新的管理思维。二、缺乏问题意识学校中层管理干部大多强于执行。校长安排一个文件文稿的处理，中层认认真真地撰写教育类计划、总结、汇报材料等。学校中层干部值守教育局发文系统，遇到文件就处理文件。很少主动发现学校发展过程中的问题和隐患。而一所学校的发展要依靠管理者的问题意识。
最具有问题发现能力和长远思考能力的是学校校级干部。我们会发现学校校长讲话大都在指引方向，提出问题，给教师和管理者带来深度的思考，引发学校教育向更好的方向发展。而中层干部要提升问题发现能力，培养问题意识，需要到一个新的环境里发现问题。于是，这就是为什么教育局在提拔学校校级干部时，喜欢把优秀的中层调往另一所学校担任副校长，或者把优秀的副校长调往另一所学校担任校长。三、限于情感管理在管理学上有一个概念叫“情感强度”什么叫情感强度？这是指一个管理者在做出决策时影响他的情感因素大不大。不考虑个人情感因素的管理者称为具有情感强度的管理者。因为这样的教育管理者能够战胜自己的情感，变得更加客观和理性。过于考虑个人情感喜好尤其是个人与教师关系的学校管理者则情感强度较弱。这样的人不适合担任校级领导。
学校中层管理者需要一些情感因素，中层是学校的中间地带，上联校长下接教师。学校中层干部大都亲近教师，甚至有很多私交很好的教师。当这位中层被选定为校级干部的培养对象，就需要增强他在管理中的“情感强度”。增强情感强度，弱化个人情感管理的最好方式就是离开原有环境，到一所新的学校，更加理性地对待学校管理工作。四、制造相互牵制教育局的领导深谙管理之道，对人性有很深的洞察。一所学校的管理干部过于板结，容易出现“独立王国”。人与人之间的相处“日久生情”容易出现你好我好大家好的得过且过。于是，这位副校长是从其他学校调过来的。那位校长是从外地调过来的。管理学中有个概念叫“杂交效应”。不同的教育风格和管理基因交叉在一起，不仅可以碰撞出更好的思路，还能起到校级干部之间相互牵制的好效果，让教育局领导省心。如果把学校比做一个人，校级干部就是大脑，中层干部就是腰身，一线教师就是手脚。腰部非常重要，腰不好，大脑再聪明，手脚再强健，也无法施展能力，整体提升学校教育的品质。所以，我们一定要善待中层干部，重视中层干部的培养。当然，管理是最复杂最有难度的学科之一。学校管理者中无论是做了很久的中层干部还是晋升为校级的干部，很多人依然在不断学习和提升管理能力的道路上！学校管理任重道远，职务是浮云，能力才是关键！打字不易，且看且点赞转发
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