一、可能50%以上公司的JD都是抄别人家的；
二、即使不抄别人家的，关于TD、LD、OD这些岗位60%以上的公司也真的没有认真思考过其区别，以及企业现在需要的到底是什么。
理一下这种现状的原因：
其一，都是“广义”惹得祸。“广义”是我又爱又恨的一个词，当我要试图狡辩时，扯出“广义上来说”，竟然也能够让我把好多事情自圆其说，别人一副“好吧你赢了”的表情让我能短暂得意一下；当别人搬出来使用时，我也只能赠送一个白眼。人似乎有一种不断扩展边界的倾向，现在说的TD（人才发展）、LD（学习与发展）基本上也是从以前的培训发展扩展开来的，所以TD、LD、OD各自延展边界，试图将另外领域的版图完全纳入自己的边界也不为奇。况且，如果能确切清楚相关职能的核心目的，名字也没那么重要，吧？
其二，绝大多数企业在人力资源方面的一些重要项目和举措通常都会犯的一个错误是：误把工具当目的。很多企业老板或者是人力资源一把手会对他们相关下属说：我们要做一个职级体系、我们要弄一套胜任素质模型、我们要做任职资格（虽然这些原本也不是简单的一个工具，但在大多数语境和说的人的认知中它们就是一个工具，做出来还经常是一个被束之高阁的工具），老板要的当然不是职级体系、胜任素质模型又或者是任职资格，而是通过这些事情最终想要达到企业的人才状况达到他想要的结果。所以当我们在JD上看到的职责描述差不多，实际上因企业实际情况的千差万别、老板想要达成结果的不同，那些职责也就意味着不同的东西，岗位名称？那就更不具参考价值了；
其三，很多企业相关的职能和部门其实就是原有传统的人力资源相关职能和部门转（geng）型（ming）过来的，这类HR或者企业的老板很具有前沿意识，市场上流行什么新概念、新名词、新玩法，他们总是能够很敏锐地捕捉到，管它提出来的背景和前提是什么样的，管它本质是什么，如果不用怎么能够体现自己与时俱进的潮人style？改改改！
讲一下我对这三个概念的理解：
TD（人才发展）、LD（学习与发展）是从传统的人力资源培训与发展模块延伸而来，各有不同的侧重。TD注重组织中的个体，强调基于组织发展需求产生的对于个体人才发展的需求，从而发展出的方法、工具有人才盘点、继任计划、PDP员工个人发展计划、领导梯队建设等等；
LD（学习与发展）更侧重学习型组织的打造。学习型组织的核心是在组织内部形成一种内在的系统动力——建立“发现、纠错、成长”的组织自我完善路线图，强调“团队学习”，在学习中工作，在工作中学习，在团队的共同愿景下系统思考。它更像是企业打造一个良性循环的自我完善流程，常用的理论、方法和工具有第五项修炼、U型理论、行动学习、引导技术等等；
至于OD（组织发展）其实一般不太会与前两者混淆，按照杨国安老师著名的组织能力杨三角的理论，组织能力的三大支柱是：员工思维、员工能力和员工治理，员工思维决定了员工对组织贡献的意愿，员工能力决定了员工对组织贡献的能力，员工治理则决定了员工对组织贡献的环境和机制。因此组织发展的核心就是围绕这三大支柱发力，来打造企业的组织能力，一般情况下，大多数企业OD的主要工作和核心目标集中在员工治理上：组织架构的设置、业务流程和部门职责的梳理、干部管理等等；
也有很多要求OD做前面提到的TD（人才发展）、LD（学习与发展）通常承担的职责的，一般来说这样的企业可能缺少前面所说的两个职能，OD（组织发展）作为三个概念中最大的“筐”，什么都往里装也无可厚非，具体实践时分清轻重缓急，循序渐进推进、不要盲目冒进为要。
分析完三者的区别和关系，我们再来尝试思考它们各自更适合在什么情景下发展和使用：
TD（人才发展）比较适合人才结构分化比较明显的企业，也即对企业发展来说，有一部分岗位和人才相对于其他类别的人才来说是明显重要、难以获取的，因此这部分人的选育用留都显得特别重要，设置TD（人才发展）职能和岗位特别关注和负责这部分人的获取、留用、发展、激励等；
选择LD（学习与发展）的企业可能在产品和服务的迭代升级上有比较高的要求和比较频繁的动作，它要求全员上下永远处于正在进行时，时刻关注哪里需要改善、迭代、升级，每一个点都可以发起新一轮的改善的团队学习、讨论，激活系统动力；
OD（组织发展）更适合在企业进入成长后期、成熟期，在过去灵活多变的组织方式已经失灵、失序，积累了一定的组织管理原则、在实战的洗礼中总结了一些独属于自身发展的组织文化、有效的治理方式，在此基础上来巩固和完善组织能力建设，助推企业新一轮战略的落地。
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