案例简介：为激发企业活力，该企业深入推进三项制度改革。在劳动用工改革方面，缩短管理层级、改进董事会人员构成；在干部人事改革方面，在高级管理层实施职业经理人制度；在收入分配改革方面，完善员工薪酬政策，并实施多种中长期激励计划。
公司简介：云南白药集团股份有限公司（以下简称“云南白药”）是一家主要经营化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品等的公司。公司是我国知名中成药生产企业之一，是云南大型工商医药企业之一，是中国中成药五十强之一。
改革背景：
1、为破除计划经济体制下的弊端进行了首轮三项制度改革
早在上世纪90年代，为彻底破除计划经济体制下残存的机构臃肿、政企不分及分配上的平均主义等弊端，云南白药就已经在劳动、人事、分配制度上进行了大刀阔斧的改革。
2、混改后需进一步深化三项制度改革
自2016年开始，云南白药按照“两阶段、三步走”流程完成了混改。在进行混合所有制改革后，为进一步转换企业内部经营机制，建立更加配套的体制机制，云南白药仍需继续深化三项制度改革。
1、缩短企业管理层级
混改第三阶段，上市公司吸收合并母公司，缩短企业管理层级和决策链条，企业决策效率和科学性得到提升注重人才培养，针对不同员工开展具有针对性的培训工作混改后，股权制衡在董事会构成中开始有所体现，民营资本在白药控股、云南白药的董事会中均占有相应席位，享有一定话语权。云南白药干部人事改革的核心举措是在混合所有制改革过程中实现“去行政化”目标。在进行混合所有制改革前，云南省国资委掌握高管人员的任命权，董事会成员中除独立董事以外，大多数既有行政级别也是党委会成员，白药控股和云南白药行政化的高管选聘机制难以满足企业市场化的发展需求。第一次混改引入新华都后，云南白药国有股东与民营股东达成了“去行政化”条款，买断云南白药高管的行政性职级，使具有“行政职位”和“经营职位”双重身份的国企高管成为彻底的职业经理人。公司董事、监事和高级管理人员均实现了以市场化原则聘任，任何人都不具有行政级别，特别需要注意的是，云南省国资委所提名的董事也是通过市场化方式选聘的经济管理领域专业人才，实现了由传统的“管资产”向“管资本”的转变，真正为云南白药建立了市场化的治理结构。1、建立与完善员工薪酬政策
薪酬机制设计在以岗位价值、业绩贡献及能力付薪基础上，通过薪酬激励机制设计，遵循市场化原则，薪酬激励机制的侧重点从效率提升转向价值增值，配合更加灵活的绩效考核方式，强调价值贡献，营造高绩效文化。按照国家有关劳动政策，结合行业及公司实际经营情况，制定了客观公正、激励为主、经济合法的高级管理人员绩效考核评价体系。2019年10月，云南白药制定并通过《员工持股计划》，限定激励对象为公司董监高、核心业务和技术骨干以及公司认为有重大贡献的员工，与本次持股计划的人数为480人左右，占公司总人数的6%，持股数量占公司总股本比例的0.26%。2020年4月，云南白药完成了2020年股票期权激励计划首批授予工作。本次激励计划首批授予部分的激励对象包括公司董事、高级管理人员、中层管理人员及核心技术（业务）骨干共687人，授予的股票期权为1695.6万份。改革成效:通过不断深化改革，云南白药销售产出比有所提升，管理费用率不断下降，净资产收益率、营业收入率、销售毛利率指标均呈现向好趋势，公司盈利能力下滑现象发生改变，公司股东现金分红从增长速度和绝对值两方面均远远超越对照组，并且公司研发创新能力也在一定程度上得到提高。
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