任正非曾经这样定义企业成功：什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。
丰田，作为日本企业，在世界500强企业中排名最前的企业，历多次经济危机仍然活着，而且成为全球汽车业的霸主。这一意义上，无疑是成功的。那么，今天我们仍然应该向丰田学习什么？
丰田的创始人佐吉是日本历史上出名的发明家，创始人丰田章一郎主持了丰田公司的开发研究工作，并在日本萧条的经济环境和狭小的市场空间，发明了按需定产，看板管理和自动化管理等生产理论。
丰田生产方式，汲取了哪些管理思想的养料？
科学管理、福特的流水线作业无疑是最重要的理论与模式输入，丰田的自动化在原来流水线上有些改进，加了一个带人字旁的自动化：第一点，是加入了传送带，让员工减少走动时间，而设备在传送过程中，员工在上面可以作业。第二点，员工需要根据机器的节拍时间调整自己的劳动强度，而自动停止装置，使得生产线上能够及时解决生产过程中的问题。从而保证过程品质。这些改善都是在福特制度的基础上进行改进的，而工业工程IE，是其设备智能化和自动化的学科基础。
戴明的品质管理思想无疑是丰田管理中值得关注的内容，丰田1965年曾经获得过戴明质量奖，并将戴明的质量管理内容嵌入到自己的管理方式中，成为丰田生产方式的一个组成部分。但丰田生产方式本质是减少浪费，降低成本的。而降低成本到一个极限，必然对质量标准的坚守有松懈。但丰田至少掌握了质量控制的方法，只是它愿不愿意投入的问题。
看板管理，似乎是丰田生产方式的独特的特性，但正如看板管理的启示源于美国的超市的模式一样，IBM的集成供应链的思路，也源于沃尔玛的运营体系的启发。丰田三级供应链管理的模式，为自己建立起了一个战略联盟和动态的库存机制。
德鲁克的目标管理，丰田是重视目标管理的，在生产车间展示墙上，第一栏往往是生产目标或任务计划，完成状态。后面是每道工序的作业标准，明星员工和品管圈的文化墙等。只不过，丰田在目标管理的时候，把人锁定在系统中，因此，在他们看来，目标很难定得准确，实际上每天的工作，与目标之间有差距，这些差距结合生产过程管理，由团队去进行改善。
绩效管理，丰田的绩效管理是植入到生产过程中的，将过程管理融入到日常的现场改善之中，这是丰田精益求精的基础。
丰田的研发管理，强调市场需求和各部门之间的协同，这与集成产品开发的理论有同出一脉。
并通过与欧美企业合作，充分学习各国的先进管理理念、工具和方法，并在全球化背景下，因地制宜调整管理方式。
而企业文化，则是丰田最强有力的方面。丰田之道不仅仅起到了聚集员工共识和力量的作用，也为丰田赢得了一批忠实的信徒和愿意为之传播的管理学者，相应促进了丰田的销售和市场成长。
一个成功的企业，经历了历次世界性危机而不倒，一定有他健康的体魄和坚强的灵魂的。而回顾丰田，丰田一直在向世界学习。中国企业如果要比肩世界级企业，需要脚踏实地深耕于管理体系的建立，需要建立起适合自己市场战略的组织与流程，以及相应的人力资源管理系统。重要的是，丰田不仅仅一开始就志存高远，三年内要超过美国。而且，其改善无止境的想法，对于丰田在选取相应管理理论的时候，不是简单的照搬，而是在学习的基础上创新。
丰田的现场管理，核心的精华不在于那些表单，表单只是工具的一部分；也不是墙上的计划与可视化管理工具，核心是中国企业容易做到，但又很难付诸实践的地方：丰田的管理者到现场，不是去走过场，不是去作秀，而是需要和一线员工去发现改善点。现场看到的，是了解实际情况、获得真实企业数据，感受员工工作和率身垂范激发士气，建立管理者权威的最好途径。
丰田喜一郎巡视企业，发现一名操作员在查询故障，不知道怎么做的时候，他将双手伸进油底盘，捞出满满两手的沉淀物，问：“你不把你的手弄脏，如何把工作做好？”
不要以为现场管理只是适用于制造业，好几个创业型公司，我去他们办公室和企业家聊天，企业家抱怨员工执行力不强，希望能够帮助提供一套好的管理表格，我说，进来看到员工玩游戏，你为什么不说啊？员工该做什么事情，应该怎么做？做这个事情的意义和价值他清楚吗？这些问题，都是现场走动管理需要管理者能够传递给员工的。
丰田的班组长的设置，不仅仅指导和帮助班组内员工的工作，而且能够为之替班。走动管理的时候，能够帮助员工发现现场的问题，并能够帮助分析其具体的问题，找到根本的原因，有效地推动相关人员共同解决。
所以，在基层生产组织中，有这样一套不断改善的组织与管理嵌套机制存在，丰田就能够基于现场和工作需要，不断发现问题和解决问题，而管理理论只不过是方法论的一种。因此，在最早引入福特生产线后，丰田就想办法充分利用生产线，想办法根据订单进行定制化生产，把机器进行智能化。
联想的柳传志曾经说，管理就是撒上了一层土，夯实了，再撒上一层土，是一个不停地耕耘的过程。
在学习丰田的时候，我们需要透过表层的知识，发现管理的普遍规律，并驾驭那些似是而非的观点：如在丰田生产方式中，强调改善要自下而上进行改善，管理体系要自下而上进行优化。但实际上，回顾丰田的发展史，丰田有一个阶段是自上而下推行管理的，这种组织性既体现在大野耐一野蛮而粗暴的打骂员工的行为中，也体现在丰田组织设计中，经营层面对于计划系统审慎安排的过程中。正是因为在管理体系构建过程中，有一个自上而下的有效的组织系统，因此，才有了一个有效的自下而上的管理优化的机制。
管理是一个不断改善的过程，企业在不同的阶段，需要有效识别自己的问题，并根据问题采取有效措施，而不是简单地追随管理潮流，在追随中迷失自己。而是要坚定自身的经营信念，发现现实与目标之间的差距，聚焦问题，把管理的基础夯实了。学习丰田，需要学习丰田管理的持续改善和不断优化的过程。
一个成功的组织首先是需要处理好产业民主关系：认识到企业的整体利益与员工的个体利益的关系，解决好利益相关者的利益。和谐劳动关系才是企业发展的根本。
稻盛和夫在讲述自己最开始在松风工业工作的时候，由于劳资冲突，工会组织罢工，但他认为，如果罢工，对工人也不利，因此，与自己的部下一起努力工作，没有参与罢工，被工会骂做公司的走狗。而公司的董事，因为他的做法，给了他一笔钱，意在奖励这种行为。稻盛和夫退掉了这笔钱，因为他觉得他做了他该做的，而且，他不是为了这笔钱而这么做。如果他拿了这笔钱，他会发现自己的做法违背了自己的初衷。按稻盛和夫的话，企业的本质是追求员工物心两方面的幸福，是为了客户、交易对象、地区社会以及企业周围所有相关的人。
丰田也是在经历了40年代末的大罢工和50年代的因缺乏沟通引发的纠纷，导致丰田差点破产倒闭，这使得工会与管理层达成了一个共识：没有企业的发展，就没有员工的生活安定；反之，没有员工的投入，就没有企业的发展。所以，在1950年，制定了工会纲领，工会纲领把“工人生活的稳定和企业的发展相辅相成”、“以友爱和信义为准则，谋求相互信任”，并把现场管理的“维持和改善劳动条件”、“进行自主的，民主的管理”作为准则。
在1962年，石田退三经过十年苦心经营，在应对日本汽车国内市场化、应对国际竞争的的挑战时，为建立相互信任的劳使关系：签署了《劳使宣言》，除强调互信外，宣言强调使命感，提高劳动生产率：
使命感：我们对汽车工业的共同使命更加自觉，应采取适当的有效措施来对待面临的自由化局面，并为发展日本工业和国民经济而共同努力。
提高劳动生产率：通过提高劳动生产率，以维持企业的繁荣、改善劳动条件。
丰田在劳使关系的成功，使得丰田在此后一直没有发生过大规模的罢工和严重的劳资纠纷。为应对金融危机，2009年1月，丰田宣布在日本国内的12家工厂停产11天。除了停产，丰田向工会提出了停产期间，降低薪水但保证在法定范围内。此外，丰田向主动离职的员工提供10个星期的工资以及20000美元。丰田公司承诺尽量采取各种措施避免裁员。而2011年，丰田汽车工会放弃了为工人加薪的请求，但工会计划为员工争取继续获得按工作年数增加薪资的权利。工会还要求丰田进行应有的分红。
所以，学习丰田，要从公司各个角度出发，去理解商业的本质，把公司创造的价值能够根据价值创造普惠到员工身上，建立良好的产业关系的同盟力量。
大野耐一提倡的丰田生产方式TPS，为丰田汽车在全球销售过程中，抢占了行业标准和行业的制高点，立下了汗马功劳。这一生产方式，已经系统化的提炼，形成一种文本资料，就成为了丰田文化的重要组成部分。
从丰田TPS的案例中，我们会发现，首先是大野耐一对丰田成功的诠释，并从一开始就用丰田生产方式如何优越于福特生产方式，从福特制不尽完善之处进行发力和阐述。而所借鉴和学习的地方，源于工业工程的思想，源于其他业态的经验，如Just-in-time就是来自超市的经验。这些东西都是泊来品，但丰田消化了，就可以将丰田生产方式解释成一套先进生产力发展方向的东西。
世界级的公司，必须要善于从自己的公司发展进程中，整理自己的企业文化，并形成传播的势能。从而形成品牌与口碑效应，赢得消费者信赖，扩充组织的利益边界。
海尔可以将自己的案例登堂入室到哈佛案例课，从而有利于建构海尔在消费者心目中的产品的品质和服务价值；而海底捞也因为黄铁鹰的管理案例，从而将海底捞的服务与人性化的品牌形象植入到食客心目中。
但是，文化不是杜撰出来，作为一个成功的公司，首先公司必须有文化；而这就要求企业家必须有文化。这样的文化代表着先进的生产力发展方向，能够为社会创造价值，能够诠释企业发展的内涵。只有这样的文化，才能最终有利于企业拓展自己的组织利益边界。
（本文刊发在《洞察》杂志2012年第四期上，此处有删节。作者为华夏基石人力资源管理顾问有限公司首席HR专家。）
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