事实上，空降职业经理人之所以能空降，优秀就不用说了，一定是寄托了当下合作企业老板或上司的殷殷期望，可为什么有的空降职业经理人“三板斧”抡过后，不但没有达到预期效果，结果却把情况弄得更糟，不得不被迫尴尬收场；更有的经理人“三板斧”还没来得及抡或者抡完就被迫分道扬镳。为什么以往屡试不爽的招数在这里就不灵了？所有这些“短命”现象象一道魔咒困惑着相当一部分职业经理人，有没有行之有效的破解之法呢？
笔者通过自己操盘的亲身经历，总结实用9招，供大家参考。
第1招：知己知彼谨跳槽
目的：投石问路，探测职业风险
操作思路：
1、在跳槽之前，对自己的职业素养和技能要有一个客观理性的认识，最好做一个自我SWOT分析。
2、在收到目标企业的合作意向面谈信息后，通过能获得的所有资料对目标企业做一个SWOT分析。
3、比对自己的优势，看是否足够自信能在目标企业得以发挥，并模拟假设自己即位后的变革规划思路。
4、与目标企业老板或准上司面谈，确认之前对目标企业SWOT分析之关键点，特别是企业经营管理短板，探测企业岗位期望，交流之前模拟变革思路，揣摩目标企业老板或准上司用人或经营管理等理念。
5、前1-3步骤是第4步骤铺垫，通过第4步骤在展示自己才华和优势的同时，千万不要忘记借此机会探测这次跳槽的职业风险，如果自己认同企业用人理念，对方也认同自己的模拟变革思路，同时自己的优势与岗位期望匹配，那么职业风险较小，反之则比较大，需谨慎合作。
第2招：望闻问切慎下药
目的：寻企业短板，定变革计划
操作思路：
1、新官上任后，“三把火”不用急着烧，下药之前先寻病因。利用1-3个月时间，通过访谈、观察、问卷（望闻问切）三种形式，对企业内外部环境进行系统的深入的分析，充分了解企业法人治理、商业模式、战略、运营、文化、资源等各方面面临的主要问题及产生问题的主要原因（寻找短板），最好都不要超过3-5项。
2、针对主要问题及主要原因，各制定1-3项改善建议。
3、将以上得出的结论与改善建议有选择的与原团队中高层管征询意见。
4、根据轻重缓急将上述项目制定成变革推进计划（时间推进表），并注明项目目标、策略、实施人、检查人、完成时间等主要要素。
5、将变革推进计划提交包括老板在内的高层团队讨论。
6、修正通过后再讨论并成立变革推进委员会，老板亲自挂帅任委员长或主任或组长，职业经理人任唯一副职，各个项目设秘书长由各职能板块的高管负责，同时制定相关责权、议事程序及激励措施（这一条要结合第4招用）。
第3招： 多方“和尚”细调教
目的：谋多人共识，树专业威信
操作思路：
1、结合需要变革的项目，聘请外部有点名气的讲师，组织管理
人员对相关理论知识（职业化素养和技能）进行培训，俗话说，外来的和尚好念经，通过培训让多数人自发认识到变革的理由，理解变革的方式方法。
2、寻找自己最拿手的与变革项目有关的课程进行培训，这样
的课程3-4次比较好，少了显示不出自己的水平，多了听的人容易厌烦。利用这个培训平台，可以充实树立自己的专业专家身份和一呼百应的个人威信，对以后的变革推动会起到积极的作用。
3、挖掘有点资历的内部讲师（内部和尚）走上讲台，一方面可以将他们吸收为变革主力，另一方面老员工讲的内容内部人容易接受。
4、培训不要太集中，可以穿插在企业调研过程中，一周不要超过两次，切记，要利用上班时间培训。
5、培训要理论联系实际，最大限度地结合企业实际情况，讲课方式趣味性，不要光是空洞的理论传教。
第4招：组织变革忌元老
目的：借力内部强势力量，降低变革阻力
操作思路：
1、这一招才是真正实施变革的第一招，也是变革成败的最关键一招，用好
了接下来会事半功倍。好多职业经理人变革失败案例大都是由于没有处理好创业元老与新生力量之间的关系所致。
2、组织变革的依据是第二招中既定的企业战略，同时还要结合
企业的生命周期所处阶段、行业特点以及标杆企业组织机构，选择职能式、事业部式、矩阵式或者混合式组织机构模型，这只是理论。
3、实际上，你还要结合组织岗位及目前企业人力资源现状，进行对号入座。
（1）在价值链起支持作用的两个重要岗位负责人尤其不能忽视，他们是你推进一系列变革的左膀右臂，人力资源部负责人不光要懂得如何从战略层面推进员工胜任力模型的塑造，还要懂得从战略层面推定BSC工作的顺利开展，更要具备组织变革的魄力；财务负责人不光要懂得如何从战略层面推进企业的预算管理，还要懂得企业全面风险控制系统的建立与实施（如果职业经理人本身对这两个专业比较熟悉，则可以对这两个岗位负责人降低要求，不过心态积极的要求是不可少的）。
（2）对目前仍身居高位的创业元老或家族成员，要特别重视，老板也不希望你将他们全部革命，你要在这里面寻找一个能力相对较强或能力虽然欠缺但一定是心态积极的最有影响力的创业元老，做仅次于你位置的价值链后端的第一高管（同时配备职业助理），如行政副总或生产技术副总类职位。其他高管元老或请进董事会、监事会或劝退（心态消极的那类）。对于能分流的其他元老，根据其能力，尽量安排在这个第一高管下面管辖的岗位。记住，对于原来有“派系”的一定要做“并派”处理（以夷治夷原理）。
（3）采购和出纳等敏感岗位一般都是老板亲属或朋友，尽量不动，而且要尽量找机会给他们的薪酬或级别往上调整（策略性收买人心）。
（4）非元老及家族团队成员，量才使用，对于价值链后端的紧缺岗位，可以破格提拨，大胆使用（策略性吸纳变革力量）。
（5）对于价值链前端的紧缺重要岗位如营销副总、市场总监等岗位，尽量外招（新生变革力量）。
4、对组织部门进行职能分配后，提出岗位素质和技能要求，界定岗位权责，梳理关键业务流程，建立关键业务工作标准，完善目标导向性绩效激励方案（切记，目标机动，激励为主）。
5、以上工作落地后，变革大局既定，大势可成（这招要结合第2招用）。
第5招：立标造势高唱调
目的：破冰见效 ，成绩放大，势能转动能
操作思路：
1、根据第2招中寻找的经营管理短板及变革计划，确定能立竿见影的2-3
个“短平快“项目分别进行变革造势宣传，邀请老板参加，宣传变革必要性及变革决心。
2、营销项目可以做样板城市，也可以做板区或样板街道或样板渠道等，指标可以设铺货率、生动化陈列、销售回款、利润等；生产项目可以选择样板工厂，也可以选择样板生产线或样板车间或工段等，指标可以设制造费用率、投诉率、员工流失率、现场管理6S等。指标设计不宜太多，以4-6个最好。
3、聚焦项目，聚焦资源，限定时间重点突破。每个项目充分发挥职能部门的参谋作用，在预测投入产出比合适的前提下，投入必要资源，重点辅导、重点监测，直到成功。
4、邀请相关人员参观变革成果，建立团队变革成功信心，推出同类项目竞赛激励活动，邀请老板及创业元老发起动员演讲。
5、阶段性评比，并总结变革成果，召开表彰大会，邀请老板及创业元老给活动颁奖并做即席演讲，获奖单位代表分享成功经验，选2-3个落后单位做检讨演讲。
第6招：杀鸡儆猴巧操刀
目的： 杀一儆百，凝聚团队
操作思路：
1、变革不可避免地要伤害到个别人的利益，难免有个别不识时务的人跳出
来，或散布消极语言，或采取消极举动，这些人可能是创业元老，也可能是皇亲国戚，也可能是某高管的亲戚，不管是哪类人，只要他的言行对变革起到了阻碍作用，就要对他进行最坏处理影响的分析，最重要的，要掌握他消极方面的若干事实。
2、如果是企业高管，那么处理他的风险比较大，除非他有情节恶劣的事实，最好是拿中低层的那类人开刀，不过，如果他是元老的皇亲国戚，不管他的职位高低，你最好和老板通气，并征得老板的理解和支持；如果他是某高管的亲戚，你最好说服那个高管，征求他的理解和支持。
3、确定消极事实和处理方案后，提交人力资源部门出面处理，宜快！无论处理结果是劝退或降职或罚款，一定要小题大做，一方面出书面通报，一方面开大会检讨（离职除外），放大威慑效果，对其他同事可以起到“杀鸡儆猴“的积极作用，对那些思想徘徊不定的高管也会起到“敲山震虎“的积极作用。会议最好能邀请老板和创业元老参加，发不发言都无所谓。
4、当然，如果不是消极心态引起的的工作失误，或变革探索中由于经验不足引起的工作失误，大题也可以小做。
5、通过几件以上的案例，让员工逐渐体会到你“正气干练“的经营风格，逐渐体会到什么可为，什么不可为，员工逐渐会团结在你的周围，这招能起到一定的团队凝聚作用。
第7招： 如履薄冰谦弓腰
目的：严以律己，凝聚人心
操作思路：
也许有了些须变革成果后，职业经理人很快就获得了老板的认同，这个时
候也不能放松警觉，依然应该以身作则，严以律己，思想上要有如履薄冰的感觉。以下10点是职业经理人最应该注意的：
1、尊重公司即定的游戏规则，在上下班时间上，甚至您要比规定早来半小时，晚走办小时。员工加班的时候，最好经常出现你也在加班的影子。
2、要谦虚谨慎，少说空话、大话，多办实事。少在公共场合吹嘘自己过去的辉煌经历。
3、不管对老板或是员工要讲诚信，答应的事情就一定要办到，要是没有把握，就不要轻易许诺。
4、不要搞办公室恋情，除非您还是未婚，一旦出现只能留一个人在目前的企业。出现这种情况会给自己的威信减分。
5、不要拉帮结派，更不要将自己的亲戚朋友安插到这个企业。这样会降低你的威信。
6、不要徇私舞弊，利用企业便利条件或手中的权力为自己谋利益，老板最厌恶的就是这种人。
7、不要到处打听老板的隐私，老板的事情你知道的越少越好。
8、处理事情要公允，不要厚此薄彼。
9、在利益和荣誉面前不要仅仅计较，勇于承担责任，错误是自己的，功劳是大家的。
10、要主动和员工达成一片，特别是创业元老和管理干部，除了多向他们请教式沟通外，还要经常自费请他们私下聚会或休闲聊天。
第8招： 循序渐进步伐牢
目的：稳打稳扎，业绩升级
操作思路：
1、从战略上进行3-5年规划，分三个阶段，第一个阶段可以定位为基础管
理或品牌蓄势年，主要以打基础、建规则、竖经脉为主，策略上要打造企业经营管理的3-5个亮点。
2、第二个阶段可以定位为品牌升级、品质提升或管理升级年，主要是根据当前的竞争格局，塑造企业在品牌、成本、质量或服务等核心竞争力为主，策略上要打造3-5项企业的核心竞争力项目，塑造以点带面的品牌竞争优势。
3、第三个阶段可以定位为规模扩张年，前两个阶段品牌蓄势完成后，抓住竞争对手软勒主动、快速、强势出击，全面击败竞争对手，从而改变行业竞争格局，企业规模、价值最大化。
4、以上三个阶段不可急于求成，须循序渐进地推进。每个阶段不成熟不要盲目推进下一个阶段。
5、以上战略规划从时间纬度可以分解成每个职能及业务部门的年/季/月/周滚动工作计划及年/季/月滚动预算计划，在空间纬度上可以分解为以财务、客户、运营、学习四方面为基础的指标和目标体系。
6、在每一年的指标目标设定要掌握适度原则，重点激励超目标的业绩部分，另外要争取在指标目标分值的加减权衡的决策权。
第9招： 急流勇退早为妙
目的：功成身退，赢得口碑
操作思路：
1、一般情况下，利用3-5年的时间，企业会跨上一个新台阶，这时候，
不管是企业发展还是个人能力都会遇到瓶颈（当然也有例外），如果企业还没有进行股权改造，也就是说老板在企业里并没有考虑你的股份，如果出现以下情况，你就要果断考虑急流勇退了，不要等着老板来炒你。
（1）遇到发展瓶颈后你逐渐会有力不从心的感觉，经常焦虑和失眠，你身体状况每况愈下。
（2）老板开始在在你下面的关键岗位安插自己人，并且开始干涉经营细节，工作上你有点被架空的感觉。
（3）老板开始回收或限制部分权限，特别是财权。
（4）老板在经营战略或策略或理念上和你出现了严重的分歧，而且固守己见。
（5）老板不断给你工作上施加压力，并且在公开场合上给予批评或指责。
2、出现上述第一种情况你应该主动提出离职，出现后四种情况你可能不辞职也不行了，被动提出辞职也不式为一种风度。
3、老板一定会提出挽留措词，毕竟他知道你没有功劳还有苦劳，这时候你一定要态度坚定，而且承诺以后还是好朋友，并感激老板的知遇之恩。
4、除交接的东西一样不少外，即使你不能效仿“徐庶荐诸葛“，也要给老板留下一些善意的忠告，如此则双方皆大欢喜，你不但赢得这几年的变革成功喜悦和心得，也赢得企业团队良好的口碑。
以上9招，从入企跳槽到出企跳槽，回到空间原点，可谓“功德圆满，修成正果“。
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