美的如何实现有效内控？

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美的以分权的事业部制管理而著称，从1997年推行事业部制改革来算，至今已经25年。

这25年来，美的能做到“分而不乱”，在保持高速增长的同时，始终没出什么大乱子，这其中很大一部分原因，要归功于美的行之有效的内控体系。

然而，与很多设置内控部门的企业不同，我们在美的里面，是找不到一个内控部门的。

这是因为，美的做内控，不是试图通过某一个部门集中管理，而是在实际运作中，摸索并建立了一套内控体系。

我们今天就来探讨一下，美的实现有效内控的管理思想，以及这套体系的5条线。

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“控”，不是为了“控”，而是为了更好地“放”

单纯做好内控，并不难，权力一收，一律上报，可以越控越严。

难的是，做好有效内控。

什么是有效内控？

最简单的理解，就是保持活力的风险控制。

能控制风险，只是做到了内控。

能同时保持活力，才是有效内控。

美的所追求的内控，是有效内控。

美的创始人何享健，早在十几年以前，专门阐述过内控与收放权的关系，“加强内控绝不是集团要收权，而是推动进一步放权。……各事业部的内部控制体系健全了，集团才能进一步放权。”

这就能看出何享健与很多企业老板的不同。

很多企业，一说要加强内控，就拼命收权，恨不能所有事情都去到上面审批，我在一些企业还见过，厂区更换一块草坪，车间报废一台叉车，都要五、六个部门审核，最后还要批到老板那里，说是有供应商风险、资产风险等等。

这样加强内控之后，企业越管越严、越管越死，真正想做点事的人，发现束手束脚，最后动弹不得，只能徒唤奈何，一走了之。

这是为了“控”而“控”，打着“安全第一”的旗号，把企业软禁起来。

何享健从一开始推动内控，就非常明确，“控”只是手段，不是目的，保持活力、不断发展才是目的。

控，不是为了“控”，而是为了更好地“放”。

只有控得住，才能更好地放。

只要控得住，那就大胆地放。

这才是美的做内控的管理思想。

很多企业做内控，只有前半截，没有后半截，甚至将控制本身作为目的，本末倒置，最终导致内控是控住了，企业活力也丧失了，非常可惜。

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美的内控体系的5条线

内控做不好，很容易走极端，既有可能伤害活力，也有可能管不到位。

有效内控，则是要做好平衡，既不能一刀切，也不能一勺烩，既要激发活力，还要控制风险。

何享健在美的内部一再强调过，“要保证企业持续健康地发展，在充分放权、激发各单位活力的同时，集团绝不能对企业运作的所有环节放手不管，相反，该管的不但不能下放，而且必须加强。”

那么，哪些才是“该管的”呢？

这就涉及到构成美的内控体系的5条线：“财、审、人、制、信”。

分别是财务管理、审计监察、人力资源、制度管控、信息系统。

其中，财务为主线，审计为底线，人资为战线，制度为界线，IT为导线。

5条线，构成了美的内控体系。

我逐个来说。

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财务为主线

美的内控体系，谁发挥的作用最大？

如果财务说第二，其他部门没人敢说第一。

我在《美的最“强势”部门：财务》一文中，曾谈到美的财务的4个作用和5个原因，所以美的财务“强势”是有道理的，能实现有效内控也是有道理的。

以财务为主线，这是美的内控的一大特色。

这从2007年美的集团引入咨询公司，开展内控项目，就是以财务系统为牵头可以看得出来。

美的财务线，始终是一体化的组织管理，所以不论是驻外的销售财务，还是车间的成本会计，都属于集团统一派驻，一竿子插到底。

所有派驻的财务，在专业上、管理上对集团财务负责，在业务上、经营上对事业部总经理负责。

正是这种一体化、双线条的管理方式，才使得财务能进行有效管控。

从内控角度来说，美的财务做到了三个管住：管住账、管住钱、管住异常。

●  管住账

重点说一下核算和预算的问题。

很多企业的财务难以发挥作用，很大程度上是最基础的核算工作没做到位，账都记不清，还谈什么管控呢？

我在管理咨询过程中，经常会参加一些客户的经营分析会，但会上有些情形，让我哭笑不得。

财务在通报数据时，业务部门往往会拿出另外一套数据，指责财务的数据有问题，双方争执不下。

这种情况，往往是财务在核算上出了问题，没法统一财务语言，业务看财务数据不能用，就只好自己弄一套出来。

美的财务，不论是生产的定额损耗、采购的料费分离、仓库的盘点差异、促销的分类明细等等，都会核算得清清楚楚。

当然，这里面也涉及数据口径定义、科目统一、账套管理、核算流程等大量基础工作。

正是基于核算的清晰准确，美的在数据上一律以财务为准。

说完核算，再来说一下预算。

如果说核算，是基于已经发生的事项来记账。

那么预算，就是基于未来可能发生的活动来算账。

美的对预算工作异常重视，从1996年就开始推行全面预算管理，2005年又启动“全面预算管理提升项目”。

美的的全面预算，是把战略导向和经营目标，用财务语言进行了全盘解码。

为了保证预算的有效牵引，每年年初都根据预算，签订年度经营目标责任制，再根据责任制完成情况，实施绩效奖惩。

从核算和预算的动作上，我们可以看到，美的财务的这盘账，不是虚的，而是实的，是能真实反映经营情况，真正进行有效管控的。

●  管住钱

管住账，很重要，管住钱，更重要。

美的在管住钱上，可以概括为“进出一个口，收支两条线”。

先说“进出一个口”。

前面提到过，美的有很多的财务派驻岗位，如销售财务、成本会计、账务、税务等等，但是在资金结算上，从来没有进行过派驻，始终只有一个出入口，就是集团的资金结算中心。

不论是收钱，还是付款，不论是走集团账户，还是事业部账户，资金的每一笔安排，都必须在集团资金结算中心的归口管理之下。

再来看“收支两条线”。

集团下属各事业部，收入与支出的账户必须分开。

收入账户，只能收钱，不能取钱。

需要给供应商付款，或者其他支出的时候，统一由集团资金结算中心，根据每月预算向支出账户进行划拨支付。

实施收支两条线，既能控制收入，也能监督费用，从制度设计上避免了坐支现金，说白了就是，事业部不能滥用职权，直接把销售收入的钱给花掉。

●  管住异常

账和钱都真实清楚了，就可以通过财务报表，对日常经营进行有效管控。

这种管控，主要是管住异常。

美的高管通过财务数据变化，管住异常的方式，主要是两种：每天看报表，每月开例会。

先说“每天看报表”。

何享健曾说：“我不需要管企业的具体事务，但是我每天都要看财务报表”。

在2012年美的完成交接班之前，财务管理部每天要在上午10点之前，将前一天集团、各事业部、子公司的经营报表都送到何享健办公室。

集团各事业部总经理，同样每天看进销存等各类经营数据。

再来说“每月开例会”。

美的每月雷打不动的例会，就是月度经营分析会。

其他所有内部活动，都要给经营分析会让路，例如高管安排出差，必须避开这一天。

在经营分析会上，重点就是分析异常数据，以及异常数据所反映出的经营风险。

管住账，管住钱，管住异常。

通过以上三个管住，美的财务强化了风险预警和管控，从而成为内控的主线。

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审计为底线

美的审计，在人员规模上没有财务多，但是在管理权限上，却比财务大。

毕竟，财务都是要接受审计的嘛。

美的审计不干预任何日常经营，但却可以对任何异常一查到底，并进行责任追究。

形象一点来说，审计是悬在每一个事业部、每一个管理者、甚至每一个员工头上的达摩克利斯之剑。

审计就是底线，轻则罚款，重则入狱。

何享健最不能容忍的，也是事业部对审计的隐瞒和阻挠。

早期我在集团总裁办任职时，就亲身经历过几次，何享健在会议上，对某事业部总经理阻挠审计工作，大发雷霆，其严厉程度远超经营亏损和投资失败。

美的审计在组织设计上，和财务一样，都是一体化、双线的组织管理。

集团审计部，在各事业部会设置审计中心，小一点的事业部至少都要设置专职审计岗位，以强化日常经营活动的审计监督。

审计作为内控的底线，主要做好了“两审一察”：经营审计、管理审计、监察。

●  经营审计

年度经营审计，是审计工作的重大任务。

因为没有经过审计部门评定的经营业绩，不能算做最终的结果。

各事业部的年度目标责任完成情况，都必须经审计部审计、最后由审计委员会确认。

也有一些日常的经营审计，我就不细说了。

●  管理审计

管理审计，内容繁多。

事业部总经理离职有离任审计，投资项目有投资审计，财务运作有财务审计，供应商选择有供应链审计，采购执行有采购审计、营销推广有营销审计……

除了针对重大异常外，每个月审计都会有方方面面的主题，一个主题，短则2、3周，长则几个月。

●  监察

监察，本质上不属于审计的范畴，是独立于审计之外的平行工作，但因为美的审计监察经常是一个部门，我就放在一起说了。

不过，还是先澄清一下审计、监察的概念。

审计，是对财务预决算、经营活动的经济监督。

监察，是对人员违法乱纪、违章违纪的行政监督。

审计，主要对事。

监察，主要对人。

美的监察，虽然是和审计部在一起，但在职能上是独立的。

同时，集团层面设立监察委员会，组织上有监察中心或监察室，对违规违纪行为进行预防、查处，对敏感岗位加强监控。

总结一下，审计是内控的底线。

美的在经营过程中，数据的真实可靠，人的真实可靠，有没有作假，有没有干坏事，都需要审计监察部门，守住底线。

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人资为战线

从内控角度来说，美的人力资源管理的主要对象，是职业经理人队伍。

美的职业经理人分为三类：内部企业家、职业经营者、专业管理者。

内部企业家，主要是指方洪波，也包括各业务板块的负责人。

职业经营者，指各事业部、各经营单位总经理。

专业管理者，指各总裁、总经理的经营班子。

分权之后，大部分权利和资源，都在职业经理人手上。

因此，美的人力资源之所以被称为内控的战线，就是要将职业经理人这支队伍，在思想上、行为上规范起来、统一起来，形成美的所需要的共同战线，同时吸收更多优秀的职业经理人，进入到这一战线。

统一战线，同一战线。

美的人力资源，对于职业经理人的管理，主要体现为“两个硬性”：硬性的绩效考核、硬性的职业约束。

●  硬性的绩效考核

前面说财务预算时，提到会根据预算，签署年度经营目标责任制，这在美的是严肃的、硬性的、不打折扣的，签过的责任制就是军令状。

美的三类职业经理人，每年都会签署年度经营责任制，后来增加了三年责任制。

完成不了业绩，除了奖金的扣罚、股权的减免，还会面临下课的危机。

何享健在内部大会上讲过：“跨国企业的普遍做法是，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还未完成，职业经理人就要下课。以后我们也要形成这样一种文化，原则上不完成指标、不完成任务的就要承担责任。”

美的经营的动力，有很多是来自于职业经理人的危机感。

●  硬性的职业约束

2006年之后，美的在绩效考核的约束之外，也加大了职业道德方面的约束，如规范运作、诚信和职业操守等，相继出台了《职业经理人基本行为规范》、《竞业限制》等制度。

同时，定期进行个人信息申报、个人对外投资情况申报等。

2013年，又出台了《职业经理人六条红线》，对职业经理人进行红线管理。

在何享健不搞家族式管理的影响下，人力资源对职业经理人，同样进行亲属关系管理。

职业经理人的亲属，不得担任管理岗位，不得在同一公司，甚至有些只能离开美的。

职业经理人，就是美的用人的风向标，就是美的统一战线上的各个指挥官。

职业经理人管好了，下面的队伍才好管。

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制度为界线

在管理咨询过程中，我需要经常查看企业的各种制度文件。

如果只从很多企业的制度文件来看的话，我常常会形成一种错觉，就是很多企业都应该管理得很好，干部管理制度也有、绩效考核制度也有、薪酬制度也有、财务制度也有、供应商管理制度也有……总之，编得很全，写得很细。

但实际情况呢？

制度是制度，执行是执行，完全两张皮。

老板会朝令夕改，干部会随机应变，员工会姑且听之。

美的也是一家，非常重制度建设的企业。

但这个“重”，更多地体现在执法，而不是立法。

我在美的工作了17年，并没有感觉到太多的条条框框，所以做起事来还是蛮简单灵活的，我看我周围的同事，也是同样的状态。

但是，只要是有制度规定的，美的就会严格按照制度执行，即使一开始有些过于严厉。

可以之后再修改，但不能不执行。

举个例子，仓管员晚上下班忘了锁仓库门，导致货物丢失，损失几十万。

这种事在美的，按照《责任追究管理办法》，仓管员作为直接责任人，会被直接开除，即使原来表现好，也要进行调岗降职，同时处罚1000元以上。

这还没完，仓管员的主管，也要承担连带管理责任，处罚2000元以上。

这样总可以了吧？

还没完呢，如果仓库归物流部门管理，那么物流总监要承担部门管理责任，处罚至少5000元以上。

美的是会向上追究两级管理责任。

我在其他企业见过同样的事情，制度规定的也很严厉，但是最后，仓管员只是被找去谈了话，回来后继续干原来的工作，没有任何处罚，只有仓库主管象征性的被罚了50元，还抱怨了半天，说之前某部门造成的损失更大，只是通报批评了一下，为什么自己要被罚50块。

两相对比，我们能看到，管理的差距不在立法，而在执法上。

定制度，就是在定规则。

但潜规则，才是真正的规则。

如何执法，是最大的潜规则。

制度是界线，过界就要受罚。

企业里的各项制度，就是一条条的行为界线。

严格执法，就是在保证企业的行为界线清晰，界限清晰才不会失控。

内控不到位，不是因为“无法无天”，常常是因为“有法无天”。

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IT为导线

内控失效，最初的表现，就是信息被屏蔽。

美的为避免分权后，出现信息被屏蔽的情况，在执行《分权手册》的同时，执行了另外一份《信息报送规范》。

就是要求所有事业部，将各方面的经营管理情况，向集团进行定期的报送。

日常经营权下放，但是知情权却在加大。

随着企业规模的扩大，再依靠手工报送信息，已经远远不能满足要求。

不断提高信息化水平，除了效率的原因以外，也有加强内控的需求。

毕竟，经过人手加工过的信息，总难免错漏和失真。

只要能做到信息的及时、准确、公开，有效内控就变得有的放矢。

所以，作为信息传递的导线，IT系统的建设，完全可以作为内控的抓手。

信息数据的传递，没有断点、堵点、破点，这根导线畅通无阻，还有什么内部风险不能控制的呢？

这也是美的在信息化、数字化上的投入，由来已久，而且越来越大的一个原因。

美的从1994年，就开始考虑企业的信息化建设。

1999年开始，下属主要公司全面应用了ERP系统，同年全面实施了Oracle的财务系统。

2002年，又启动财务分析系统，将各事业部的ERP系统、出纳系统等方面的数据进行汇总，并快速生成财务报表和经营分析报表。

2005年，美的集团启动“全面预算管理提升项目”，改变“预算管理理念先进、手段落后的现状”，使预算体系更规范、更客观、更严谨，并实现预算管理信息化。

实际上，除了ERP和财务体系的IT系统建设以外，其他体系的IT系统也都有持续投入。

2012年，随着632项目的实施，美的由信息化逐步走向了数字化，我在《美的如何实现数字化运营？》中描述过美的数字化的5个阶段。

时至今日，美的各级管理人员，都可以通过手机端，对企业经营状况进行实时监控，及时发现经营风险，并解决经营中存在的问题。

 

最后的话：

 

有效内控，是保持活力的风险控制。

因为“控”不是目的，更好地“放”才是。

能做到收放自如，才是内控的最高境界。

美的通过“财、审、人、制、信”5条线，构成了有效内控的体系。

这5条线是：财务为主线，审计为底线，人资为战线，制度为界线，IT为导线。

你的企业，也在做内控吗？

又是通过什么方式，实现有效内控的呢？