平台型组织。

​第二节

链接：企业组织形态演进的基本逻辑

组织存在的意义在于协同，并产生正向的经济效益。虽然自19世纪末20世纪初泰勒开辟组织理论以来，系统的组织理论经历了古典组织理论、行为科学理论和现代组织理论等多个阶段，但每一种理论其实都是匹配当时企业物种生存要求而提出的时代性观点。共同之处在于它们都聚焦企业内部运作的协同点，并致力于围绕这个协同点建立起链接组织各模块的系统框架。

由于“一对一”原始商业时代和“一对多”商业时代前期手工作坊和手工工场主导的阶段都没有产生现代意义上的组织，因此我们的分析从“一对多”时代的厂商模式开始，逐步探究过去的组织理论是如何追随商业物种的不断升维而向前演进，又是为何在今日爆发出一系列的不适应症的。我们开始的时间点在于人类商业物种从作坊式生产向工业化大生产的过渡阶段，这也与组织理论作为专业学科产生的时间点相契合。

需要说明的是，如同生物物种的进化进程一样，一个新物种的出现往往是生命形态和组织形态交叉式的渐变并经过漫长周期形成质变的产物（如同恐龙先在生命组织上降低体重成为极小的恐龙，再经过长出羽毛等一系列组织的细微变化才终于进化为飞翔的鸟类），企业组织形态和企业物种之间的匹配关系也存在这种大量的交叉性，但这并不妨碍我们对这种匹配性进行框架性的理解。

1.以标准化指令为核心纵向链接固化层级——规模化单维物种与强调精细分工与科学管理的直线职能型组织

在我们之前的分析中，“一对多”商业时代的规模化单维物种主要包括厂商和品牌商。它们最主要的竞争优势来源于规模经济，所以它们始终遵循的行动逻辑是不断扩大单品种的产能规模，不断提升品牌知名度的推广投入，并通过覆盖尽可能广的市场来提供给尽可能多的人群。如何提升单品种的供给效率是这一时期组织研究关心的核心命题。

泰勒的科学管理学派应运而生。泰勒主张实行职能管理制，在手工工场由资方与工方组成的二元式结构中增加专门的计划层（即管理层），强调用“建立标准—执行标准”的科学工作方法取代过去的经验工作方法，“用最高的产量取代有限的产量，发挥每个人最大的效率，实现最大的富裕”。而管理层的主要职责正是在于把过去工人自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和诀窍集中起来，概括形成标准化的规律、守则、公式，在执行层中进行推广。

法约尔作为行政管理学派的代表人物，进一步提出直线职能制组织模式的概念。即以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，将它们作为专业参谋辅助行政主管的统一指挥。在直线职能制下，下级机构向上级机构汇报，受其管理，并受同级部门的指导和监督。各级行政主管逐级负责，高度集权。针对不同部门间协作需要多次跨越上下级造成效率低下的难题，法约尔创造性地提出了一种员工自行协商，协商不成再向上级汇报的统一指挥链条，即“法约尔跳板”。

韦伯在前人的基础上进一步将直线职能制理论发展为科层制理论。他认为组织建立在对权力和法规的信念之上，并通过相应的规则来组织活动，具有魅力的个人在组织的领导中发挥重要的作用，并据此建立了一种等级分明的官僚式组织。官僚式组织由3层架构组成：顶端是企业主要负责人，主要职能是决策；中间层是管理人员，负责执行主要负责人的决策；底部是业务人员，主要从事具体的业务工作。韦伯构建的极富官僚主义色彩的科层式组织成为整个工业大生产时代的组织理论基石，他也因此被称为“组织理论之父”。

总体上，古典组织理论构建了一种集权型、层级制的组织结构，这种结构着重通过分工的专业化和工序的标准化来解决重复作业的效率问题。在刚刚踏入工业大生产并对规模效应狂热追求的背景下，人们把企业也视为一种机器，希望通过设计一种集权、稳定、有序、高效的结构来提升企业运营效率。古典组织理论相对忽视个体的价值，更着重于通过结构的设计和标准工作方法的形成来链接各个个体，所以这也是组织开始建立链接的开篇时代——以标准化指令为核心，纵向链接固化层级，形成稳定的组织结构。

2.以业务（项目）为核心横向链接固定岗位——“规模×范围”二维物种与以直线职能制为基础的渐进改良式组织

“多对多”时代的“规模×范围”二维物种包括多元化制造商、多品牌运营商和解决方案提供商。它们的竞争力来源于规模经济和范围经济的叠加效应，即在追求单品种生产与销售规模的基础上，同时依赖多品种的生产与销售来降低企业成本。它们一方面致力于市场的全球化以寻求单品种销售的最大规模，另一方面致力于商品品种数量的无限性以寻求最大的范围经济效应。

企业生存模式的升维对韦伯等人的垂直科层式组织造成了极大挑战。一方面，作为单维物种规模化增长路径的延续，企业仍然致力于不断拓展地域市场以扩大商品销售规模，这要求企业在一些远离总部的地域设立分支机构来复制总部的部分甚至全部职能；另一方面，企业开始寻求生产和销售多种商品，这也必然导致过去强调专业分工的封闭式垂直组织开始内部裂变，在不同的商品品种事业领域都形成类似的职能部门体系。

于是人们尝试按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的业务经营管理部门，即形成事业部制或子公司制。事业部可以按产品、地区、顾客分设，在企业宏观领导下拥有部分的经营自主权，实现独立经营、独立核算，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导职责。

作为直线职能制的一种改良，事业部制事实上构建了一种全新M型结构。它的重要意义在于塑造了一种分层治理体系，企业的最高领导层集中精力于研究和制定关于企业发展的各种经营战略和方针，而最大限度地将业务权限和管理权限下放到事业部，使它们能够依据企业的经营目标和方针安排实现自主经营，充分发挥各自的专业性和主动性。企业和事业部的内部仍然采用直线职能制结构以保障专业分工下的高效率。

对于更加依赖范围经济效应的多品牌运营商和解决方案提供商，各个子业务虽然拥有独立运营的必要性和空间，但人们发现它们之间同时还存在着某种协同性。比如多品牌运营商的各品牌业务在研发和品牌营销环节是独立的，却可能共用同一个供应体系或渠道网络；解决方案提供商各子业务之间的采购是独立的，但在销售和服务端却能实现协同。单一的直线职能制不能实现各业务的专业性，彻底的事业部制又扼杀了它们之间的协同效应，于是人们创造性地对科层式组织进行再次改良，矩阵结构开始登上历史舞台。

矩阵结构又称规划目标结构，是把专业职能部门和业务（产品、服务、项目等）部门结合起来形成横纵向双线协调沟通的组织结构。矩阵结构中的个体既与专业职能部门保持组织与业务上的联系，又参加业务或项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组既可能是固定的业务组织，也可能是为特定任务而形成的临时性小组。

矩阵结构的意义在于在纵向职能专业化的同时实现了横向业务的专业化。它改进了直线职能制和事业部制强调垂直管理而缺乏横向沟通的缺陷，更加有利于企业内业务与业务、业务与职能部门间以及个体之间的信息交流和协同工作。因此，矩阵结构后来在以宝洁为代表的日化消费品行业、以IBM为代表的项目制服务型行业等市场需求细分程度高甚至需要定制的行业中广泛采用。

随着企业业务的多样化和外部环境的根本性变革（顾客主权、需求细分、价值竞争），以专业分工和精细管理为导向的直线职能制以及在其基础上改良形成的事业部制开始暴露出新的问题，即等级分明、层层分权的模式无法真正面向市场需求快速反应，也就无法让客户真正满意。即使是矩阵结构，其中个体的工作范式依然是向上级汇报，而很少站在客户的立场变革企业的业务模式或业务运行流程。

迈克尔·哈默据此提出“流程再造”思想，希望打破企业按专业职能划分模块的工作方式，以对业务最为重要的几项流程为中心重新设计企业管理过程，整体确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。简单来说，哈默认为人们过去一直遵循专业分工的思想来建立和管理企业，但如今应该以专业分工为基础将这些职能重新组合到首尾一贯的工作流程中去。

流程再造思想事实上是大变革时代的产物，虽然同样植根于科层式组织范式下，但却是自工业革命以来第一次对科层式组织的运作模式提出根本性的挑战。它主张人们应当彻底改变传统，按照专业分工原则，把一项完整的工作切分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。它同时弱化了官僚化组织下的上级权威，因为组织中个体工作的唯一目标是让客户满意，而不是让上级满意。

由于二维化企业内部业务的多样化和复杂性，人们在直线职能制组织的框架下形成了事业部制（子公司制）、矩阵制、流程再造等多种改良式组织模式。它们共同的努力方向都是试图松动职能制模式下的固化结构和森严等级，以业务（或项目）为核心横向连接固定岗位，以业务专业化和快速反应为目标，为个体在结构、权限和流程上争取更多的弹性空间。

与之相匹配的是，梅奥和巴纳德等人的行为管理学派产生，他们更强调组织中人的重要性，提出组织并不是一个固态结构，而是一个人与人相互作用的系统。他们还鼓励企业应当分权，因为企业中的权威不应当取决于上级的地位，而是下级对上级的认同（权威接受论）。

3.以客户的迭变需求为核心动态连接创新个体——“规模经济×范围经济×网络效应×时基竞争力”的平台化物种与传统科层式组织的彻底崩塌

平台化物种的竞争力来自规模经济和范围经济叠加效应基础上的网络效应和用户直接交互产生的时基竞争力。它最主要的特征是业务的无边界性，企业在实践中已经无法通过对外部环境的静态观察来规划未来的发展路线，而只能通过在模糊方向上的无边界、高频率、高速度试错来确定成长的正确路径。数据成为驱动增长的新能源，让平台共享的大规模协作取代过去孤立的专业分工成为可能，能力的外部化也为平台的无边界试错提供了坚实基础。

平台化物种的生存模式与以科层式组织为形体框架的传统企业组织生命体之间形成了极不相容的排异性。

（1）运行模式背离：价值创造型战略要求的客户导向与传统科层式组织对上负责的背离

在单维化物种单一追求规模效应的生存模式下，以上级权威治理为核心脉络的传统科层式组织能够保障企业运行的绝对效率。当二维化物种将范围经济引入自身的生存逻辑，商品边界的扩展让企业必须在直线职能制的基础框架下有限叠加横向流程，以确保在每个品类领域的专业性。但即使如此，包括事业部制、矩阵制、流程再造等在内的所有改良模式都没有从根本上改变直线职能制架构下个体向上汇报、对上负责的运行模式，也就无法真正实现客户导向。

平台化物种诞生在客户主权被确认并大幅强化的时代，它们只有把经营的重心完全转变到客户价值创造上，才有可能持续吸引客户并保持客户黏性，继而在客户数量达到一定量级后启动和加速网络效应，最终实现指数级的增长。所以，所有的平台化物种都将“帮助客户解决问题”视为自身存在的意义，并以此作为评判一切投入是否合理的唯一准绳。也正因为如此，它们才始终能够以一种“以不变应万变”的模式在复杂多变的生存环境中寻找到通向未来彼岸的成长轨迹。

客户导向是平台化物种组织生命体的第一特征，以客户为开端的横向运作流程与等级森严的传统科层式组织向上负责的纵向流程形成强烈背离。很多传统企业虽然提出了“顾客是上帝”的视角转换，但不彻底的组织进化让它只能成为束之高阁的口号，而无法落地成为企业实际运作的行动准则，也就无法真正实现面向“客户中心型战略”的转型变革。简言之，以直线职能架构为基础的传统科层制和一切改良模式都在客户价值创造上存在极大妥协，从而不能支持平台化物种在新商业环境下的有效生存。

（2）组织能力鸿沟：战略模糊化和业务无边界性要求的能力多样性与科层式组织能力专业化之间的矛盾

战略决定组织，组织跟随战略。传统企业（单维化、二维化物种）相对确定的生存模式（规划型战略）对于传统组织的核心能力有着较为明确的定义。一切传统组织理论与实践的核心在于基于战略的明确要求，在相对封闭的组织框架下持续构建和强化核心能力，并以此作为战略竞争力形成、提升和战略进一步扩展的重要支点。确定的战略生成特定的能力，特定的能力支持确定的战略，两者相辅相成共同组成传统企业的生存模式。

平台化企业已经步入“无人区”，虽然前方有着“客户价值”这一座朦胧的灯塔指明企业巨轮航行的终点，但通往终点的道路却充满未知且随时有倾覆的可能。加速迭代的技术、复杂多变的需求和无处不在的竞争，让传统企业的“先瞄准、再射击”模式（明确市场定位，再通过围绕定位的一组协调一致的价值链投资来形成支持定位实现的能力）已经无法适应平台化企业的生存要求，取而代之的是“边射击、边瞄准”，即通过更加广泛的试错来找到通向目的地灯塔的安全而又高效的航道。

如果说二维化物种曾经由于商品边界的扩张，而在能力多样性上对于单维化物种局限于某一商品领域的组织能力提出了第一次升级的要求，并且通过在传统直线职能制结构的基础上附加有限的横向流程解决了这个问题，那么平台化物种试错边界的难以确定造成的对组织能力多样化近乎无限的要求，则与科层式组织框架下边界相对清晰的局限化组织能力之间形成了无法逾越的鸿沟。换句话说，被直线职能框架束缚的传统企业单一依靠有限的自身能力根本无法实现向平台化模式的跃迁，只有进化出更加开放、更加柔性的新型组织才能让组织与环境间形成更加自由、频繁的能力互动，并满足平台化企业对于多样化能力随时调用的需求。打破组织边界的时代已经到来。

（3）极致应变挑战：高频、高速试错要求的极致动态应变与科层式组织多层化、专业化之间的冲突

传统科层式组织有效生存的前提是外部环境变化的不剧烈，以5年甚至更长时间为周期来规划的中长期战略让企业拥有充裕的时间对组织的各个系统进行调整，并最终塑造面向未来战略需求的组织能力。在组织框架成型后，由于组织基因中对规模效应的天性追求，组织会自发地形成纵向多层级、横向多部门的等级制、专业化分工。糟糕的是这种倾向看起来没有终点，因为组织对于效率提升和精细管理的追求并无止境。形成的结果就是我们如今面临的局面：大部分企业的组织架构冗长复杂，对于效率的追求在新时代下反而造成了效率的全面折损。

平台化物种面对的是变幻莫测的生态环境，广泛的试错对于企业能力的多样性提出了极高要求，但同时也让极致应变力成为附着在企业所有能力之上的一种基础能力。广泛试错的标配是高速迭代，“广泛的试错+应变的迟缓”不仅不能实现企业对于未来的探索意义，反而会将企业拖入资源无尽耗散的深渊。如果说数字化技术为企业的极致动态应变提供了客观可能性，那么未来企业更需要通过组织自身的进化来主动适应新时代的要求。未来的企业需要扁平化和柔性化，扁平化意味着尽可能地去中间层，以在纵向管控权限分工上减少汇报和审批节点；柔性化意味着尽可能地打破部门墙，以在横向专业能力分工上破除沟通和协作障碍。

需要注意的是，虽然在传统科层式组织框架下对于扁平化和柔性化的尝试同样有助于提升企业应变力，但平台化企业对于应变力的要求更高。极致的应变力要求组织极致的扁平化和极致的柔性化，这其实是对传统科层式组织形态的一种根本性颠覆。作为传统组织构建的两大基本逻辑，等级分工和专业分工的重要性在平台化企业的生存模式中被大幅弱化。这在华为最为响亮的两句口号中可见一斑：“让前线听得见炮火的人做决策”，是把业务决策权赋予一线；“随时为前线提供强大的火力支援”，是指后台要能随时对各专业体系灵活封装，以根据一线的请求进行精确打包的火力输送。

与传统科层式组织以标准化指令为核心纵向连接固化层级、改良式科层式组织以业务（项目）为核心横向连接固定岗位不同，平台化企业对应的组织构建逻辑是以客户的迭变需求为核心动态连接创新个体，即平台化企业需要时刻以创造客户价值这一基本目标为导向，更加开放、灵活地在组织内外部随时抓取和组合自身需要的各种能力，并在极致扁平化、柔性化的基础上形成极致应变力。能力的无边界化和应变力的极致性共同构成了平台化企业组织构造的全新逻辑，这也宣布了以传统科层式组织及其框架上的一切改良模式为代表的金字塔组织的彻底崩塌。

在科学管理理论强调结构的重要性、行为科学理论更加重视人的力量的基础上，现代组织理论越来越关注组织与环境的互动。如以霍曼斯和卡特为代表的系统组织理论认为组织是一个开放的具有整体性的社会技术系统；由卢桑斯系统概括的权变理论认为组织需要与外部环境高效适应，因而具有变化无常的特性；阿尔瑞契与普费弗提出的群体生态理论则把生物学的适者生存法则引入组织管理理论中，弱化了组织行动者在决定组织命运中的作用；在此基础上由普费弗和萨兰西克提出的资源依赖理论，更是彻底把组织看成了环境的一分子，认为组织对外部资源有依赖性，并强调组织从环境中获取资源能力的重要性。

推动组织管理理论向前发展的是领先企业的实践，为了获取面向新环境的持续生存能力并进化为适应未来生态的超级物种，一批先行企业在各自的管理实践中进行了极富多样性的探索。谷歌、阿里巴巴、华为、小米、海尔、永辉……作为未来势力的代表，它们已经联合起来向传统金字塔组织集体宣战。击碎传统科层式组织，建立适应平台化物种生存的新兴组织模式，并推动人类商业文明走向由平台化物种主宰的新纪元，是它们的共同使命。

由巅峰跌落的宝洁

宝洁曾经由于品牌细分战略和多品牌运营而成为全球品牌公司的发展标杆。品牌经理制和以品牌经理为中枢的矩阵架构同样让全球消费品公司争相效仿。

但从2004年到2013年，宝洁的销售额和净利润几乎都处于停滞状态。至2017财年第三季度，宝洁连续13个季度处于下滑状态。从2012年开始，宝洁已经陆续卖掉了100多个品牌，并计划在未来继续缩减30%的品牌，从目前超200个减少到65个左右。

宝洁在业务上表现出的病症包括：未能及时发现新的消费需求，相对电商品牌和部分新兴中国本土品牌，在产品开发上表现迟缓；营销传播守旧，过于依赖传统电视广告，缺乏互动创新；聚焦一二线城市，未能实现有效的市场下沉等。

但背后的根源却在于宝洁过去引以为豪的矩阵结构已经无法适应数字化时代的生存需要，集中决策的僵化治理、臃肿的组织结构和冗长的流程、按部就班缺乏创新动力的员工和中庸的内向型文化都制约着宝洁的每一次创新。

未来世界诞生在过去的一片废墟上，但比摧毁旧世界更难的是建立新秩序。我们尝试结合现代组织理论和领先企业实践，提出一套适合新环境下平台化物种生存的系统组织框架，并演绎出传统企业从金字塔组织面向未来组织模式变革的具体路径，在后文中与大家共同分享和探讨。

本章小结

1.如同生物进化一样，企业组织也在与外部环境的互动中不断进化，人类商业文明是一部在技术推动下的从低维向高维进化的拓维史。

（1）第一个阶段是从一对一的点状交易起步，主要体现为物物交换的原始商业，尚无组织。

（2）第二个阶段是一对多的单维商业，主要形态为厂商以大规模制造满足多个人群的需求。

（3）第三个阶段是多对多的二维竞争，由解决方案提供商用多品类产品来满足客户多样化需求。

（4）第四个阶段是在互联网大数据基础上，快速、灵活地满足客户的个性化需求和交互诉求，因此诞生了基于数字化技术的平台模式。

2.与商业文明进化的升维相反，企业组织的演进实际上是个降维的过程，其中连接组织各个单元并维持组织运行的方式也在发生变化。

（1）在一对多的商业模式下，组织以标准化指令为核心纵向构建层级，因而建立的是以泰勒、法约尔、韦伯的古典管理理论为支撑的直线职能型组织，组织是集权的金字塔。

（2）在多对多的商业形态下，企业以业务为核心，横向连接岗位，纵向执行权力，从而建立起矩阵式的组织，以哈默的流程再造为代表，其实质是对传统直线职能制的改良。

（3）在多对多即时互动的新商业时代，连接组织活动的源头是客户不断变化的需求，一种更扁平和开放的组织形态应运而生。

3.技术的演进与需求的快速迭变改变了组织生存的根基，传统科层式组织面临彻底崩塌的境遇。导致其坍塌的内部力量主要来自以下3个方面。

（1）价值创造型战略要求客户导向与传统科层制对上司负责的背离。

（2）能力需求多样性与科层制组织能力专业化之间的矛盾。

（3）高频、高速试错的极致动态应变与科层制组织固化迟缓之间的冲突。

推动组织管理理论前进的是领先的实践，而比摧毁旧世界更难的是建立新秩序，平台化物种生存的系统组织框架需要重新设想和全面重建。

第二章

定义新生代一如何理解平台型组织

第一节

应运而生的平台型组织

2017年，为了配套自身“整合、转型、创新”的平台化发展战略，应对新零售的全面威胁，生鲜零售领袖永辉超市开始了轰轰烈烈的去中间化组织转型。

4名功勋卓著的元老宣布辞职以支持永辉的组织变革，随后，对永辉来说历史悠久的三大产品事业部被分拆成几百个不同产品类别的商社，实行营采合一。

全国市场被拆分成三大事业群，公司则拆分为云超、云商、云创、云金四大事业集群。其中云商和云金一方面作为支持赋能平台，一方面又对外开放营业。云超和云创则分别作为传统零售业务和新零售业务集群，完成永辉对全国生鲜零售市场的布局。

在更广的层面上，在“打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层”的思想指导之下，永辉全面推行了合伙人制度。传统的总经理、总监、经理等职位被取消，取而代之的是联合创始人、核心合伙人、合伙人等多层合伙机制。

合伙人制度的价值在永辉新孵化的业务板块中体现得淋漓尽致。以永辉云创为例，核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成，由他们规划新公司业务和人员架构。同时，每位合伙人可以再度组建子公司，数量不超过6个。这一机制被永辉内部称为“6+6”模式，目前可见的超级物种、云创生活即可看作永辉云创二度孵化的子公司。

在子公司中，永辉再次分解出6名合伙人，选取1名队长带领团队自主经营、独立核算。例如超级物种下分的鲑鱼工坊、波龙工坊、麦子工坊等物种都有各自的团队和队长。

在此基础上，永辉形成了以“赛马制”为代表的竞争机制。每个6人小组中，自主竞争形成领头人，并淘汰末位一人，形成6组之后重新组合为群，继续执行末位淘汰制，从而保障合伙人制度的正常运营。

为了支持和赋能于拆分的业务，永辉同时重组了原有总部各部门，组建面向资源整合和服务集成的服务支持系统。全面构建以“大平台+小前端+富生态+共治理”为特征的新型组织形态。

为了应对日渐复杂的零售业变革，实现永辉成就中国零售第三极的抱负，永辉的战略创新和配套的组织变革坚决而又大胆。[1]

在中国风起云涌的商业进化历程中，永辉并不是唯一一家大幅拆散和重组自身的企业，海尔、小米、华为、阿里巴巴、腾讯、尚品宅配、万科、美的、平安……组织改革的大胆实践者名单很长。这些企业都在或浅或深、或整体或局部地推进组织前端的拆散赋权及后台的大数据化和集成化。一个平台型组织不断涌现的时代正扑面而来。

[1]资料来源：四大元老集体离职，引入合伙人制度，生鲜巨头永辉的十七年变革之路，搜狐财经，http：//www.sohu.com/a/200509221_747096。