不要用你现在的表现来评价你的未来,那只是没有问对问题。每个人都有无限的潜能,然而大部分人并没有意识到。而无法意识是因为我们缺乏觉察力,放弃了选择的权利和缺乏自信心。一个人如果不觉察自己应该负责,就不会产生高绩效。要提升觉察力、责任感和自信心,最好的方法就是对人们“提出有效的问题”。
优秀的领导者都有“教练”特质,教练就是释放人的潜能,使他们呈现最佳表现;教练帮助他们学习,而非教导他们。教练必须从人的潜力去思考,而不只是关注他们的表现。教练方法要获得成功,就必须采取比平时更乐观的态度,去看待人们还在沉睡中的潜能。
想要学习教练技术,推荐大家从一些基本的概念入手,比如这一本《高绩效教练》。这本书以GROW教练模型 [ 目标(goal), 现状(reality), 选择(option), 意愿(will)] 为教练逻辑,引用职场及运动场上的例子,清晰阐述了教练的理念和技巧。对于促进企业界开始运用的“教练型领导”,本书将是最佳的范例,甚至对于学校的教师和孩子的家长而言都十分有益。
GROW模型是教练技术中常用的有效工具之一,GROW用于辅导他人,是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具,其目的是通过教练式领导或父母的帮助和启示,自行负责地找到答案并确定行动方案。
“教练”的概念来自体育界。20世纪70年代,哈佛大学的教育学家兼网球专家蒂莫西·高威(Timothy Callwey)在《网球的内心游戏》一书中提出,“内心”是指选手的内心状态,对于选手来说,“真正的对手不是比赛中的对手,而是自己头脑中的对手”。如果教练能帮助选手消除内心的障碍,他的学习与表现将释放出惊人的潜能,创造前所未有的奇迹。
彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中指出:20世纪管理学的最伟大贡献是将体力劳动者的生产力提高了50倍,而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。教练技术正是顺应了知识经济时代对领导和管理的呼声,集现代心理学、神经科学和领导力研究之大成,应运而生、乘势而上发展起来的。
每一个人都有无限的可能,我们真正的对手是自己,然而内心的障碍通常比外部的障碍更令人恐惧。我们也尝试指导别人或曾被人指导,但往往指导过多反而失去了学习的天性,放弃指导比学习教练更难。教练能看到一个人未来的潜能,而不是他们过去的表现;管理者在管理过程中积极地运用教练方法,我们还可以在其他场合使用教练技术,但不管哪一种,目标都是帮助人们建立觉察力、责任感和自信。
作为教练的管理者的任务很简单——完成工作,培养员工。时间与成本的压力限制了后者,教练能够带来双重的效果。如时间是首要因素,最快的方式方法,也许就是自己动手去做,或者明确告知某人该怎么做;如果最重要的是工作成果的品质,那么,通过教练来强化意识和责任感最能够达成目标;如果要获得最大化的学习效果,显然教练对于学习和记忆带来最大的效果。
教练的本质是培养觉察力和责任感。有效的问题是教练式管理中的主要形式。如果是告知或提出封闭性问题,人们就不需要思考;作为教练应该学会提出开放式问题,帮助员工产生觉察力和责任感。
值得注意的是,应用GROW模型的前提是:觉察力和责任感。即受训者必须具备一定的觉察力和责任感。
什么是觉察力呢?《高绩效教练》中有一个通俗的定义:觉察力就是知道你周围发生了什么,自我觉察力就是知道你正在经历什么
什么是责任感呢?我的理解很简单:能意识到自己有选择自由,你所做的所有选择,都是自己做出的,并勇敢承担选择的结果
如果受训者觉察不到自己在经历什么,也不愿承担责任,那GROW模型就无从谈起。
GROW是四个单词的首字母缩写:
Goal,目标。教练对话的目标,以及教练的短期目标和长期目标。简单讲:你想要什么?
Reality,现状。探索当前的情况,明确客观事实是什么,以便发现问题。
Options,解决方案。找到可供选择的策略或行动方案,看到你能做什么。
Will,意愿。这部分做总结,明确该作什么,何时做,谁做。
通过使用GROW模型,按照G、R、O、W的顺序来提若干问题,就能提升受训者的觉察力和责任感,进而帮助他解决问题,提升个人绩效。GROW模型可用于团队教练、一对一教练,还可用于自我教练。
Goal:明确目标。首先让对方明确自己期望的成果是什么。常用的提问有:
你的目标是什么?
如果你知道答案的话,那是什么?
具体的目标是什么?
什么时候实现?
实现目标的标志是什么?
如果需要量化的话,拿什么量化你的目标?
Reality:梳理现实。第二步帮助对方梳理和认清现在的实际情况。常用的提问有:
目前的状况怎样?
你如何知道这是准确的信息?
这是什么时候发生的?
这种情况发生的频率如何?
你都做了些什么去实现目标?
都有谁和此相关?他们分别是什么态度?
是什么原因阻止你不能实现目标?
和你有关的原因有哪些?
在目标不能实现的时候你有什么感觉?
是什么令你……?
其他相关的因素有哪些?
你都试着采取过哪些行动?
Options:选择解决办法。第三步让对方积极的寻找解决方案,并思考方案的可行性。常见问题有:
为改变目前的情况,你能做什么?
可供选择的方法有哪些?
你曾经见过或听说过别人有哪些做法?
如果……会发生什么?
哪一种选择你认为是最有可能成功的?
这些选择的优缺点是什么?
请陈述你觉得采取行动的可能性,并打分。
如果调整哪个指标,可以提高行动的可能性?
Will:行动的意愿。最后一步阐明行动计划,设立衡量标准,规定分工角色,建立自我责任。常用的提问有:
下一步是什么?
何时是你采取下一步的最好时机?
可能遇到的障碍是什么?
你需要什么支持?
谁可能对此有帮助?
你何时需要支持,以及如何获得支持?
初学者可以按照下列步骤来用:
1. 确定主题。了解本次教练对话的主题,弄明白受训者想要什么,他们真正关注的是什么。比如有些找我咨询程序员职场规划的小伙伴,其实是想和我聊某个Offer的选择。
2. 明确目标(Goal)。这一步通过一些问题,确认受训者的目标。即通过这次教练,想要达成什么目标,取得什么成果。
3. 现实(Reality)。这个阶段要帮助受训者认清自我当下的状态。在大多数情况下,这个阶段需要投入更多时间和精力,运用倾听、开放式提问等技术,帮助受训者探究事情的真相。
4. 选择(Options)。一旦受训者描述出了他们的现状,教练就要帮助受训者探寻问题的多种解决方案。注意,这个阶段应该是以提问的方式,启发受训者自己寻找选项,而不是直接给建议。
5. 意愿(Will)。这个部分完成总结,进入到行动层面,安排下一步。教练需要辅助受训者探讨可能性,选择一个解决方案,确定行动目标、时间周期和具体执行措施。
使用GROW模型次数多了,娴熟之后,可以根据需要变更G、R、O、W的顺序。
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