增强战略定力 加快农信业务转型
作者：江西省联社党委书记 孔发龙
来源：《中国农村金融》2015年第4期
【导读】当前，农信社的盈利模式、经营结构、管理水平、创新能力面临重要挑战，应从优化资产结构、加快产品创新、拓展中间业务、提升渠道优势、改进客户管理等方面入手加快业务转型步伐。
随着农村经济改革逐步深化、强农惠农政策力度加大、新型城镇化加速推进，以“三农”为主要支持对象的农信社迎来了难得的发展机遇。但同时，面对利率市场化加速推进和同业竞争愈演愈烈的新形势，农信社也面临重重挑战，农信社既有盈利模式、经营结构、管理水平、创新能力不可避免地面临全方位的考验，加快业务转型迫在眉睫。
江西农信虽然在农村金融服务中形成了得天独厚的优势，但仍然存在产品创新能力不强、人员素质偏低、经营成本相对偏高、风险分散补偿机制缺乏等较为突出的短板，亟需从优化资产结构、加快产品创新、提升渠道优势、改进客户管理等方面入手，加快业务转型，以有效应对日益激烈的市场竞争。
找准业务转型抓手
优化资产结构。在增强战略定力，始终把握农信社姓“农”这一主基调，始终坚持“立足社区、服务三农”市场定位的基础上，加大投资业务力度。结合市场行情，用好富余资金，灵活投资债券、票据回购市场，合理配置债券资产比例，提高资金运用效益。一是广泛开展同业合作。积极拓展同业存放、拆借等同业合作项目，做大做强资金业务，提高资金业务比重和综合收益水平。二是做大做强票据业务。开展以直贴为基础、以票据转贴现为主的票据业务，改变持有生息资产的传统做法，加快票据流转速度，提高交易期收益。三是提高资产的综合服务盈利水平。重点解决低收益率区域贷款占比高、低收益率品种贷款占比高、无息资产占比高和资产负债期限匹配差的问题，提高非信贷生息资产的比重。
加快产品创新。在巩固发展各类传统业务的同时，依托并发挥存款和贷款的客户数量优势，以提供基础产品和增值服务为中心，深挖存款客户和贷款客户潜力，大力拓展中、高端客户结算类业务;着力发展零售业务，争取银行卡业务实现新突破;探索吸收证券结算中的交易结算资金、市场保证金、风险基金，吸收金融同业存款;重点关注目标客户群体的理财需求，加快理财产品研发，加强营销力度，提升理财业务的贡献度;探索发行同业存单等主动负债业务。
拓展中间业务。结合自身业务特色，大力拓展非利息收入相关的业务，增加非利息收入占比。重点发展个人结算、银行卡、“新农保”代理等传统优势中间业务，着力突破理财业务、人民币对公结算、国际业务、电子银行、托管业务、委托贷款、金融同业市场业务等发展瓶颈，积极拓展高附加值的代理、担保、承诺、投资银行、第三方存管、企业年金、国际贸易融资、贸易链融资等新兴中间业务，实现收益来源的多元化。
提升渠道优势。一方面，继续发挥农信社“点多面广”的网点优势，不断提升网点的综合价值。城区内网点要根据服务区域的经济发展和行业分布等情况，打造下岗再就业贷款中心、消费贷款中心、助学贷款中心等特色信贷产品服务中心和个人综合金融服务中心;农区网点要重点做好小额农贷、文明信用农户、农民专业合作社等涉农贷款的信贷服务，并对接好“三农”的金融服务需求，从而形成分层级、专业化、特色化的服务网络。另一方面，从主要依靠物理网点转变为物理网点与网上银行、电话银行、手机银行和自助银行等新型渠道并重，不断优化渠道结构。同时，借助农信社多年来服务区域经济积累的客户财务和非财务信息，与电商、第三方支付公司开展跨界创新合作，构建基于物理网点的O2O直销银行体系和网络金融服务社区，创新服务渠道。
改进客户管理。从对各类客户同质化服务向对不同类型客户差异化服务转变，建立和完善客户服务机制，不断提升客户服务水平。一是市场对接机制。区分不同类型客户建立相应的业务营销队伍，使客户对接活动更为专业、更为专注，不断提升客户营销服务水平。二是客户筛选退出机制。推进客户精细化管理，实行客户“名单制”分类管理模式，对不同等级客户实施不同的服务策略，实现优质客户优质服务、劣质客户逐步退出。三是客户营销考核机制。建立健全客户营销考核办法，区分存量和增量，根据客户数量、优质客户占比等指标变化情况，定期对客户经理的客户营销业绩进行考核，并与绩效薪酬挂钩，促进客户经理扎实做好客户营销和维护工作。四是健全利率定价机制。对接利率市场化的需要，实行以利率风险管理为中心的资产负债管理，结合成本收益、信贷规模、客户贡献度等因素，不断探索能综合反映风险补偿、费用分摊、客户让利幅度、产品收益、违约等因素的定价机制。
突出精细化管理。一是强化成本核算精细化。针对城区、农区等不同地域网点的特点，研究出台统一法人体制下成本核算分摊办法和内部资金转移定价机制，推行网点模拟利润考核，加强成本效益分析监测，优化经营资源配置，切实提高财务核算的科学性、有效性。从长远发展的战略高度，科学决策增资扩股、利润分配等对未来发展可能产生重大影响的事项，既要解决升级达标、提高资本充足水平等当期问题，又要满足提振投资者信心、提升企业形象的现实需要，更要体现确保未来可持续发展后劲的前瞻性。进一步加强内部管理，加强费用管理，强化成本费用控制考核，合理控制好工资、营业费用等指标增长幅度，努力降低营业费用率、成本收入比等指标水平。做实资产质量，最大限度用好用足拨备税前扣除等政策，同时，在自身能力允许的范围内，加大不良资产核销力度，夯实发展的基础。二是推进绩效考核精细化。区别不同网点、不同岗位、不同业务，对绩效考核方案进行全面的梳理和完善，将单位利润与员工薪酬挂钩，不仅要考核利润总额，更要考核人均创利，明确每一项业务的计价，量化考核到人，让员工清楚每做一项业务可以获得的绩效薪酬，坚决杜绝绩效考核吃“大锅饭”、搞平均主义的现象，真正建立“贡献大、拿钱多”的薪酬分配机制。
强化转型的保障措施
要实现既定的业务转型目标，必须持续强化组织职能、信息技术及人力资源等方面的保障措施。
在落实组织保障方面，一是完善省联社服务职能。在充分保持成员行社决策灵活优势、尊重其经营自主权的同时，着力增强省联社服务保障能力，为各成员行社加快业务转型提供强有力的支撑平台。二是优化行业管理。引导成员行社继续增强自我管理、自我约束和自我发展能力，视业务规模、管理水平、风险状况等，将成员行社划分为不同类别，在行业管理政策和力度上实行区别对待、分类指导，增强管理的针对性和有效性。三是进一步完善法人治理。不仅要考虑股东利益最大化，还要考虑内部相关者利益最大化;不仅要考虑内部责权利安排，还要考虑外部利益相关者间的责权利安排，充分发挥好“三会一层”在业务转型中的决策领导作用。四是加强风险管理。按照现代银行风险管理标准，促进主要监管指标达标升级。进一步落实信贷操作管理流程，规范贷前、贷中、贷后管理，实施信贷责任追究量化管理体系，将贷款管理责任落实到每个环节和岗位。建立有效的内外部市场信息沟通、研判机制，积极审慎地参与债券买卖、同业存放、票据、理财等业务。严格按规程办理各类电子银行业务，加强对POS、ATM、转账终端、电话银行、网上银行等各类自助设备的管理和检测，确保电子银行交易安全。建设包含法规查询、合规咨询、合规审查及案件管理等多功能的合规系统，构建农信社的全面风险管理体系。
在信息技术保障方面，一是优化整合业务处理系统。通过建立全省农信社“后台集中作业处理中心”，对现有业务处理系统进行全面优化整合，运用流程控制、影像扫描、OCR(光学字符识别)、电子验印等技术，实施业务处理环节前后台分离，形成“前台全面受理、后台集中处理”的“前店后厂”作业模式，实现业务处理专业化、集约化、标准化、流程化。二是加快各类辅助系统的研发优化。加快建立客户关系管理系统，以便于对客户的相关数据进行整理、归类、分析、建模，奠定客户营销的数据基础。加快建设票据业务管理系统、财富管理信息系统、国际结算系统等中间业务系统，为业务转型提供技术支撑，并进一步完善优化财务管理、绩效考核管理、信贷管理、资金营运管理、异常交易信息实时监控等内部管理系统的功能。
此外，还应优化人力资源结构。从注重人员数量扩张向注重人员综合素质提升转变，建立起一支数量适中且适应业务发展和竞争需要的员工队伍。在定员、定岗的基础上，多方式优化员工队伍结构。大力引进各类高素质人才，开辟专业人才引进特殊通道，以市场化方式促进员工岗位流动，满足资源型、专业型人才的需求。加强对员工的培训，培养一支新形势和信息化条件下适应市场竞争要求的高素质员工队伍。
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