朋友们都说我有领导气质，带团队肯定没问题。其实如果带一个有活力的团队，要什么气质！好的团队会抱着团往前冲。
作者：郭哥职场说
文章4600字，阅读时间7分钟
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一、俯下身来忘掉“领导”
二、责任分工要合理，任务指令要清晰
三、解决成员面临的真问题
四、果断换掉破坏者
五、激发热情，获取成就感
六、不要剥夺假期
2019年5月13公司找到我说：“有一个重点项目，团队10人负责，遭甲方投诉要求更换项目经理、更换全员。眼下公司缺人，全员更换根本不可能，急需有一个有能力的项目经理去带队，扭转局面，公司考虑选你，收拾一下，明天过去见面”。
我一脸懵圈，这算是个升职 大考验，如果事成了，一鸣惊人，败了就是一败涂地。
这个局，陷我于两难，好在我这个人一向比较乐观，会积极正向的看待事物。往面子上考虑，这也算是升职加薪，往深了思考，机会有的时候就藏在危机背后。乌云之上永远都有阳光照耀。最后我决定放手一搏。
《领导效能训练》这本书里讲到：“领导不等于高高在上，没有追随者就没有领导”。自语领导的人是在拿权力压迫。要记住，哪里有压迫哪里就有反抗。要做“领导”，就要先俯下身来，赢得尊重。从以下两个方面做起。
1、从业务上，要以身作则赢得尊重
2019年5月14日，我加入团队。老话讲，是骡子是马拉出来溜溜，如果你是个新任领导者，其实从上任第一天，所有人都会盯着你。作为我，要想让他们了解我的一面，首先要在他们面前展示自己的专业能力，因为这是赢得尊重的基础。
新上任，果然面临很多工作任务，比如非常重要的方案、策划等，之前已经完成的也在这家苛刻的甲方极力要求下，随着上一位离职的项目经理一同作废。
这个时候，正常情况下，团队负责人可能会把编写任务分配下去，然后过程中控制编写质量，有需要讨论的就组织讨论，给指导，给建议，像这样的方案、策划早在多年前我就已经非常熟练了。
我给自己分配的几项相对难度高的方案，亲自编写，过程中我邀请团队所有人员对我的任务成果讨论、评审和提建议。因为我毕竟比他们多吃了几年盐，从经验和能力上我有我的优势和长处，所以这个过程我注意到他们学到了很多。
2、控制好你的情绪
在家庭教育中，大多数的父母教育孩子会延用上一代对自己的教育方式，所以你看到，被打着长大的继续打孩子，被盯着学习的继续盯孩子。好在这是个终身学习的时代，信息获取方式很多，许多父母猛然醒来，下定决定要从教育自己下一代开始改变教育方式。
管理也是如此，我见过很多骂街式的管理方法，我自己的上司也曾在会议室砸碎过烟灰缸。有意思的是，即使很多人不喜欢被骂着管，但他们将来有一天一旦升职做了领导，会照搬这样管理模式自己也开始骂街。不过好在我猛然醒来，下定决心除非意外，否则绝不会骂街。
刚入团队的第一周，一次会议中布置工作任务，我当场被刚毕业不久的一个小伙子怼了，他振振有词的告诉我，分给他的任务量太重。你看，遇到这样的场景一般很难再愉快的玩耍了，那到底有没有一个办法让我们快速平复心情。
有一个非常好用的情绪管理工具，叫情绪ABC疗法。其中，A是诱发事件，B是我的解释，C是导致后果，拿上面的事件举例：
A—开会时员工说自己任务量大（诱发事件）
B—他在藐视我不尊重我（我的解释）
C—当着所有人痛骂他一顿，我和团队关系变得紧张（导致后果）
你看，如果不是当事人解读，这根本讲不通，即使加上我的解释，这看起来也是没有逻辑的。所以这肯定是我的解释有问题。那我们修改解释后，是这样的：
A—开会时员工说自己任务量大（诱发事件）
B—可能是我任务分配不合理（我的解释）
C—先听他说完，会后单独沟通，让大家知道我不是骂街式的管理模式（导致后果）
情绪猛如虎，就像抽大烟，一旦开始很难戒掉。所以，控制好你的情绪。当你的情绪来袭时，ABC情绪疗法是一个非常好的工具。
责任分工意味着为每一个普通的员工划定护城河。优秀的员工不会因为分工而限定自己的发挥，他们会认为岗位要求和分工只是成为一名合格员工的最基本的要求。
一个清晰任务指令，会让员工事半功倍，减少重复的错误，作为管理者也可以最大几率得拿到最想要得结果。
1、因需设岗，分工明确
一个好的组织和团队，个人职能边界应该是模糊的，大家要彼此互补，相互关照，说白了就是伙伴不行自己就得顶的上去。但这要求员工有全局观，主观能动性要强，愿意主动承担任务，所以这个边界是要员工之间相互协助主动跨越的。
我当时的团队还做不到，因为当时的团队还不是“一个好的团队”。所以明确的责任分工、清晰的任务指令是关键！
2、五步法，布置工作任务
在日本，一些大的公司要求领导跟下属布置工作任务一般要说五遍：
第一遍——管理者：“XXX有一个XXX事情，需要你去完成”。下属：“好的”。随即要离开。
第二遍——管理者：请稍等，麻烦你把我说的话重复一遍。下属：你让我做一件XXX事，对吗？
第三遍——下属：我现在可以离开了吗？管理者叫住说：别着急，你觉得完成这项工作任务得目的是什么？下属：让我完成这项工作任务得目的大概是让我为项目招标做好准备吧？
第四遍——下属：我可以走了吗？管理者：请别着急，你觉得你去做这件事会遇到什么意外吗？什么情况下你该向我汇报？什么情况下你自己可以决策？下属：“我觉得大概有这么几种情况，第一种情况我会向你汇报，如果出现第二种情况我自己可以决策，你看行吗？”
第五遍——管理者：“稍等，你有什么更好得建议和方法来做这件事吗？”下属：“我觉得我有这么几个建议，123。。。”第五遍说完。
你看，这样布置工作任务，会不会拿到最接近想要得结果呢？向我目前所带得团队，处在一个面临遣散得团队，最容不得就是重复的犯错，重复的做。这样会大大消减团队的自信心和效能感。所以，五步下达工作任务，事半功倍。
关系好不好找他借一次钱就看出来了，团队信不信任你，就看你能不能解决他们遇到的根本问题。
1、重要的一对一沟通找到根本问题
为什么要做一对一沟通？作为生涯规划师，我们都清楚的知道，在和来询者沟通的过程中你会发现，问题的背后往往还有问题，困惑的根源可能意想不到。团队十个人有共性困惑，但更多的是个性化的问题，不能一概而论。
所以，想了解每一位团队成员真正的困惑和问题所在，仅靠部门会议是绝对无法了解也无解决的，作为团队领导者一旦找不到问题的根源，就急于下刀根除，那最后效果甚微。
解决这个问题，最有效的办法就是一对一沟通了。很多管理者抗拒一对一沟通，要么就是觉得浪费时间，但主要还是因为没有掌握有效的沟通方法和沟通话术。通常情况下，我会有一下几个沟通话术。
1.XXX看你最近接了不少任务，想跟你聊聊最近的工作状态，也请你放心我们聊天是完全保密的。完全私人聊天，主要想看看最近这个阶段工作上有哪些成长，有没有遇到什么困难。
2.目前的工作中，你对本岗位的要求有没有哪里不清晰？
3.你觉得自己能力是否可以完全胜任本岗位，需不需再继续提升？
3.如果需要提升能力，你觉得第一个阶段提升到哪个程度？公司有没有哪个员工你觉得是标准？
4.工作之外还有没什么想分享的。（前提是你要先分享）
沟通是团队协作的基础，只有真正了解每一位员工，才能够合理规划团队目标，因需设岗，制定切合实际成长计划，达到事半功倍的效果。
2、站在对方的角度协助其制定策略
大多数情况下团队领导者极易给队员建议，建议不是没有效果，好的建议也常常助其事半功倍，但不一样的是，如果一个团队的领导者直接给自己的队员建议往往效果甚微，因为他们会有强烈的阻抗，认为你的目的并不是在真心帮助他们解决问题。而是为了完成你的任务。所以要和对方站在一个角度协助制定策略。
3、保持你的真诚
其实作为团队领导者，不论你的经验有多丰富，多老套，总有你解决不了的问题，一旦在沟通中遇到这样的问题，要向对方讲明，不要藏着掖着。“你的这个问题目前确实不好解决，公司也有公司的规章制度，单凭我们一个小团队想改制度希望渺茫，这样，我给你打听打听看看公司还有没有人遇到这样问题，看看他们怎么解决的”。
你向对方摊牌，问题我可能解决不了，但我会和你一起想办法，尽可能的帮你，这样的真诚总比选择沉默或者画大饼情况要好的多。毕竟真诚才是沟通的最有效捷径。
团队里总是有一些人油盐不进，任你用尽策略掏心掏肺，毕竟你叫不醒装睡的人，渡化不了唯利是图的人。所以手中的权力该使用时果断使用则为上策，因为你要拯救的是整个团队。
1、换掉破坏者
在一个团队里，最大的隐患就是藐视规则的人。这种人务必尽快换掉，不是我残忍，否则整个团队都会跟着一起被害死。新的团队领导者刚上任，最应该的就是赶紧立规矩，奖罚分明，不过这需要一个团队共同维护，一旦有人破坏规则最好就是当场制裁，立刻更换掉这个人，即使不能当场制裁，也要找个茬把这个人调走，以除后患。
有人可能会说，我心比较软，人犯错也不可能一棒子打死，知错就改，给个机会未尝不可啊。要我说，你姑息他的错误，寄希望于他悔改时，不妨想想支持你的兄弟，和信任你的领导，这群人加起来难道不如一个害群之马重要吗？
今天的企业面临的共性情况，因为很多年轻员工90后、00后，已经很难被工资激励了。他们需要的是做事有激情、兴趣和成就感。尤其在央企最缺的也是这个。
1、让团队每一个人获得成就感
有一种管理者总觉得下属不给力，做事不利索，与其交给下属完成，不如自己亲自动手，这种万事亲历亲为的管理者，最终因为做了许多下属该做的事，而必须由他完成的重要的决策性工作反而因此耽误草草了事。而此时团队成员会说：“既然你不信任我们，要自己完成，那自己做就好了”。这样的付出其实换不来任何的理解，功劳没有，苦劳也没有。
你如果问现在90后和00后，你需要什么样的工作，几乎每个人都会提到“成就感”，的确，成就感是强劲驱动力，要为一个团队注入新动力，必须要适当的时间让每一个人获得成就感。所以，充分信任你的团队，那些能获取成就感的工作，让团队成员去完成。
对于团队来说，管理者最大的忌讳就是触碰员工的核心利益，一个是钱，另一个就是休假。除非主动，否则假都不让正常休，你还指望怎么带着大家往前冲！
1、假期是员工的核心利益
刚加入团队，通过沟通，我了解到，在我来之前，大家普遍没有正常的休假时间，周末甚至两天都被剥夺，我意识到第一，可能因为团队效率低，许多工作不能按时完成职能加班。第二，上一任领导是个控制狂，把自己的职业价值观强加于人。
员工在没有正常的休假时，会把本不应该带入角色带入工作。把本不应在职业中产生的期待，带入职业。他们期待所有人都喜欢自己，犯了错也希望领导包容自己理解自己，团队中有人犯错，也最好不要指出，要融洽。
这些扭曲的职业期待，很大原因是把本该回家寻求的理解和包容，放到了工作中。
作为管理者，你连家都不让他回，活该你要像个保姆照顾孩子一样，照顾人心情，还要照顾屎照顾尿。
所以，少加班，该有的假期就该休。与团队见面的第一周，我送给大家的一份礼物，就是周末正常休息。
三个月后，2019年8月，我的团队第一次收到到了合作方的感谢信和表扬信，文件发至企业，通报表扬，虽荣誉感不一定来自于一纸表扬信，但这意味着一个彻底的转变和良好的开端。整个团队虽未因此情绪激动，但依然掩饰不住内心的热情。
半年后，2019年的11月份。我的团队有一名成员升职加薪，我们找了个烧烤店，大家聊了很多，我能肯定的是，现在这支团队是一个充满活力，执行力里暴增的团队。
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